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赵磊:为什么用了引导技术,讨论还是没效果?

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随着引导技术的普及,很多伙伴都学习了一些引导工具。随着应用的增多,伙伴们产生的疑惑也越来越多。在最近几篇文章中,我将着重解析这些问题产生的原因与改进的建议,希望能够对大家有所帮助。


目前计划讨论的话题包括“为什么讨论没效果?为什么他们只选容易的做?为什么现场的发言总是深入不下去?为什么我总是觉得力不从心?如何才能做好工作 坊流程规划?”等等,如果您有其它感兴趣的问题,可以在后台给我留言,我们一起交流。


最近有伙伴问了这样的问题:


为什么学了一堆引导技术,啥世界咖啡、开放空间、焦点讨论、团队共创…….可是用起来却没有达到预期效果呢?

我们的内训师都学过引导技术,在现场也能够熟练地组织大家讨论,流程也很顺畅,可最后却产生不了什么成果。讨论达不到深度,也没有什么行动产出。现场除了很热闹以外,实际评估的效果并不是太好? 为什么呢?


要想解决类似的问题,引导师要从以下几个维度进行思考:


一  引导只关注工具与流程吗?


答案是显然是否定的,我想这一点大家能够取得一致的意见。


原因是,引导技术或者引导工具只是外在表现,而引导真正的内核,在于如何帮助参与者进行真诚的对话,并愿意真心地践行对话达成的共识,并付诸行动。这一点,往往会被引导技术应用者所忽略。当对话开始的时候,引导师往往会把注意力放在对话的流程、工具的运用上,忽略了对话的内容的评估与参与。而恰恰是对话的质量直接影响着会议的效果。


因此,引导师只是把注意力放在流程与工具上,显然偏颇了。因为流程为了构建对话的平台,工具是一种结构化保障,它们都要为内容和质量服务。


所以关注内容质量,是工作坊产出预期成果的最基本保障。


二  对话的成果是什么?


问过很多朋友,对话的目的是什么?大多数伙伴会回答:为了帮助团队达成共识啊。那共识的最终成果体现在哪里呢?这个问题直接指向工作坊的关键成果。是形成一个统一的行动纲领?还是形成一套行动方案、一整套的行动策略?还是其它?在开始设计之前,先要把共识的成果定义清楚,这样有助于以终为始进行工作坊的设计。


因此,在设计工作坊的流程时,首先想到的不是选择哪些对话工具,而是要先考虑,我们期望的共识是什么?具体表现的形式是什么?有哪些结果需要在会后显性出现?在对话过程中,可能会出现哪些争论点?如何进行干预?一旦有两个或两个以上的方案,采取什么样的方式进行决策?类似问题讨论的越细致,越有助于达成工作坊预期的成果。


我发现往往所谓的讨论没效果的反馈,大多是因为前期对最终成果没有统一认知造成的。因为成果的标准与具体输出物要求是模糊的,因此没办法衡量效果如何,最后只能变成一种主观判断。


三  你对话题背后蕴含、倡导的价值观有认知吗?


如果你要去引导一场厂商与经销商共同参与的战略合作活动,首先要考虑的是什么?


你首先要考虑的是潜在风险。是如何避免厂商与经销商在政策、市场、通路上的矛盾在现场触发,而不是考虑选用什么工具。这个时候就需要深入去剖析这个主题后面的所蕴含的意义是什么?厂商要通过这个会议传递何种价值观,参会者会关注什么?如何理解本次会议甚至厂商的经营理念等等。理解了这些话题背后的内容,才真正能够做好工作坊的设计。


再举一个更加明显的例子。


有一次,在某个组织讨论“如何减少上班随意请假迟到的现象?”的话题。现场引导师用团队共创带领大家产出了四十几条建议。听起来建议不少,但这些建议有一个共同特点,它们都是带有负激励性质的。比如,迟到罚500元、微信群通报、扣发下月奖金等等。后来我就问现场的引导师,你觉得哪里不对吗?这位伙伴觉得很有成果啊,出了四十几条措施,而且都可以落地执行。可是他却没关注到,这些措施即不符合组织所提倡的积极、包容的价值观,也无法创建我们所倡导的正向激励、影响力的经营理念。


类似的案例这些年听到很多。一个好的引导师,一定要结合公司所提倡的价值观,以及正向的经营理念,引导大家深入反思,而不是简单的跟着流程走,走到哪儿是哪儿的结果,往往是一个悲剧。


四  追求所谓的“中立”,你就错了;


我一直认为,“中立”的概念误导了很多学习者。很多人都认为引导师就是流程的实施者,只要讲清楚规则就好了。不用干预参与者对内容的讨论,不发表自己的观点与意见,他们讨论出什么就是什么。


可是,提出这个观点的人却没想到两个问题:


第一,引导师是一个商业服务的提供者,你首先是这个项目的利益相关者,项目的好坏、成果的多少、质量的深浅都与你息息相关。从接下这个合同的时候,你就已经不是一个中立者了。你承担了委托人对你的期望、公司老板期待的结果,而这些期望恰恰又来自评估工作坊效果,并且向你支付费用的人。所以不管你愿意不愿意,如何满足他们的需求,是做为商业引导师优先考虑的选项。


所以,在考虑方案与现场实施的过程中,要充分考虑到多种诉求。老板和发起人做为团队的管理者,他们对于团队缺什么、需要补什么、未来要向哪里去、当下最迫切需要解决的是什么、需要做哪些动作都会有自己的考虑和意图。很多情况下客户希望这些思考能够在工作坊中得以讨论和验证,更希望通过这个工作坊,传递一些“正向”的声音给参与者,比如公司倡导的治理理念、文化、价值观、行为准则等等。这也是引导师在活动中需要重点关注的因素。


第二,引导师要有管理经营方面的见解与积累。我们经常在一些讨论中遇到这样的发言:“这件事与我们部门无关,是上级领导的决策问题、是国家政策的问题、外部市场竞争太激烈”等等。发言的内涵往往是与自己无关,我是受害者,问题都出在别人身上。


如果现场出现类似的观点,引导师要不要进行干预?如何干预?这就需要引导师在现场有明确的判断和动作。就像上面举的如何避免迟到的讨论,明显的问题发生在引导师现场举例子的时候,举的一定是负激励的例子,在现场形成了某种暗示。这本身也构成了一种干预,只不过引导师不自知罢了。


更何况,你的流程、你的现场动作、你的语言、你的一颦一笑,可能都映射着对话题本身、对当下的组织、对讨论结果的理解与关注,只是现在的功力没有太多的觉察罢了。


五  时刻记得工作坊的目标与预期成果非常重要;


这次工作坊的目标与预期成果是什么?讨论的深入程度如何鉴别与衡量?对话成果以何种形式进行呈现?具体的内容有哪些?这些问题都会影响到工作坊的设计思路。一旦目标确立下来,引导师在整个设计和实施过程中要时刻记着目标,带着团队一步一步地走向最终的成果。


听起来很简单,做起来很难。


引导者不仅需要在前期设计的时候关注这些预期的成果,还要在现场对话过程中,时刻关注讨论的内容是否足够深入、是否跑偏、答案是否足以支撑工作坊的预期成果。这需要引导者时时关注讨论的进程与深度,必要的时候要进行适当的干预,而不只是关注流程。


例如,在一个战略规划的会议上,团队经过讨论,认为未来三年市场有万亿的规模,并认为这个结论是正确的。一般的引导师会觉得既然团队已经有结论了,就可以进行下一个流程了。但真的是这样吗?会议关系到组织未来三年的战略经营目标,直接决定着未来三年的市场定位与策略。有些结论不能就这样模糊下去,我在现场直接就追问了以下的问题:


  • 万亿的市场规模是怎么计算出来的?依据是什么?

  • 我们准备在这万亿规模的市场里占据什么位置?

  • 从经营额度来看,我们未来三年要达到多少?

  • 我们的经营预期占了万亿市场多大的比例?为什么?

  • 其它的部分被谁占了?那些领域我们覆盖不到?

  • 这个市场当下的特点是什么?对我们来说有什么机会?

  • 第一年多少、第二年多少、第三年多少?

  • ……………………


很多问题现在听上去好像理所当然,但如果不是对项目最终目标有清晰认知,很容易现场就滑过去了。一旦滑过去,等到最后要确定行动策略和方案的时候,就会发现出来的很多结果落不了地。因为从市场规模预测上就已经开始模糊了,后面的答案很难再具体化。


为了帮助团队真正在工作坊结束后得到属于他们的方案,引导师在前期还需要做的更多。比如与客户澄清主题本身的含义、澄清主题背后想传递的信息、明确最终的成果以及成果呈现的方式、了解参与者的状态、了解参与者对这个问题本身的原始想法与意见、了解组织推行的文化、理念与价值观、掌握团队过往类似情境下的惯性思维、掌握团队的行为习惯、了解委托人、老板的具体预期与要求,预测可能遇到的障碍与挑战;


引导师只有在会前了解的更多,才有可能把工作坊的效果发挥到最大。所以当你发现最终讨论没有成果达成的时候,很可能在会议设计初期隐患就已经埋下了。(全文完)


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