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部门管理:从抱团做事到分工协作,我们要知道什么?

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部门管理:从抱团做事到分工协作,我们要知道什么?

案例:如何做好部门内部的分工与协作?

大家好,我在一家中小型企业担任人力资源经理,下属4名员工,分别负责招聘、薪酬、行政和前台。由于我也是刚刚担任经理,因此习惯带着大家一起干活,很多工作并没有分的那么细致。例如培训、企业文化活动等工作都是谁有空谁做,另外像招聘工作较重的时候,其他3人也会帮忙寻找简历进行面试,但是有时候会出现责任划分不清的情况。所以想请教一下,部门习惯了抱团做事,管理者如何做好分工与协作呢?

请问各位牛人,部门习惯抱团做事,HRM如何做好分工与协作?

 

案例回顾:中小企业的人力资源经理,刚刚履行,属于初为领导,下属4人,分工负责招聘、薪酬、行政和前台。经理习惯了带着大家一起干活,很多工作分工不够细致,导致一些诸如培训、企业文化等工作职责不清。

案例诉求:部门习惯抱团做事,人力资源经理如何做好分工与协作?

开篇语:从抱团做事到分工协作,我们要知道什么?

首先我们来看一下这家企业人力资源部门的“质地”,关键因素有这么几个,中小企业,人事行政不分家,总人数5人,人资经理是新手,分工不细致,职责划分不清,工作方式是经理带着大家“抱团做事”。

从这些指标看,这家企业在发展阶段上尚处于“资本积累阶段”向“市场竞争阶段过渡”的中间期。

处于这个阶段的企业主要的管理特征包括:战略是定位战略,企业的产品定位、营销定位要清晰,让客户对企业有更高的识别度,文化是口号文化,有基本的使命、愿景、价值观的表述,口号上墙,文化活动增多,组织结构开始建立和完善,部门划分更加清晰和细化,部门职责、岗位职责得到重视,在管理制度上开始注重体系化、系统化,从“人治”走向“法治”,各项规章制度开始健全和完善。

处于这个阶段企业的人力资源管理基本上处于前文《HR的变迁、挑战和出路》所讲的“人力资源管理形成阶段”,应该说发展水平还比较初级,无论是企业老板还是人力资源经理都还没有摸到人力资源管理的“门道”,基本上以事务性的工作为主,以完成领导安排的任务为根本导向,人力资源管理功能的发育以及管理水平的提升空间都还比较大。

那么,对于这样一个人力资源部门,要想进行精细化管理,从抱团做事到分工协作,我们要知道什么呢?

我觉得,至少有三点,是要搞搞清楚的。

第一点:处于这个阶段的企业,人力资源管理要做什么?

第二点:处于这个阶段的企业,贯穿人力资源管理的主线是什么?

第三点:如何通过分工和协作,把人力资源管理的主线和业务贯通起来?

下面,我逐一来谈一下我对这三个问题的看法。

1.处于这个阶段的企业,人力资源管理要做什么?

结合企业所处的发展阶段以及相应的管理特征,我觉得,处于从“资本积累阶段”向“市场竞争阶段”过渡的企业,人力资源管理要发挥好以下几项功能:

(1)招聘方面:建立招聘流程和招聘渠道,帮助企业招到需要的人才,满足企业的用人需求。

(2)培训方面:做好员工入职培训,做好外部培训的全流程管理,组织推动内部专业技术人员的培训。

(3)薪酬方面:完善薪酬管理制度和薪酬发放标准,做好薪酬成本分析,参与业务部门的激励性薪酬设计。

(4)绩效方面:完善绩效管理制度,组织好部门和员工层面的绩效考核工作,做好绩效考核效果分析。

(5)员工关系方面:做好员工的劳动合同管理,有效控制用工风险,从责任感而不是满意度的角度营造良好的工作分析。

2. 处于这个阶段的企业,贯穿人力资源管理的主线是什么?

处于这个阶段的企业,业务发展迅速,相应地,对人员的数量、胜任力水平以及管理机制的建设都提出了很高的要求,人力资源部门一方面要满足业务发展的日常需求,同时要不断建制度、建流程、建标准,致力于人力资源管理的精细化。

因此,我认为,处于这个阶段的企业,贯穿人力资源管理的主线就是“精细化”。

(1)主线就是“精细化”

那么,何为“精细化”?

关于“精细化”,我是这样理解:

所谓精,就是要有精髓,有主干,有中心思想,有行动策略。

所谓细,就是要有制度,有流程,有标准,有方法,有步骤,有工具。

所谓化,就是自我改善和调整能力。

对于人力资源管理来说,精细化中的精就是要做到有人力资源规划,对于企业战略中涉及的重点目标要有适应性的人力资源规划,分解下来要有招聘策略、培训策略、绩效策略、薪酬激励策略、职业发展策略等;

精细化中的细,就是要建立和完善各项人力资源管理制度,包括招聘制度、培训制度、绩效制度、薪酬制度、职业发展体系等,在这些制度里面,要涵盖具体的操作流程、具体的操作标准、所使用的工具表单等。

精细化中的化,就是要每项制度流程里面,都要规定相应的更新完善机制,实现制度培训企业战略的动态更新和调整机制。

(2)精细化体现在职业化行为中

而精细化更体现在人力资源管理者的职业化行为中,包括:他们是否具备精细化的思维,是否具备组织研讨相关制度标准的控制能力,是否能够赢得业务部门的心,使他们愿意向人力资源管理部门求助,是否能营造一种精细化的工作氛围等。

(3)精细化要文牍主义

精细化要避免文牍化,很多企业在追求精细化的道路上,走偏了,比如很多企业都比较热衷于引进能力素质模型,在咨询公司的帮助下,做出了所有岗位的能力素质模型。

能力素质项细到多达几百项,细是细了,可是做完之后才发现,执行的成本太高,光对这些能力项进行评估就需要各级管理者什么都不做,花上半个月的时间,这样的成本哪个企业都花不起,于是,花了大量时间做出来的东西成为一对废纸。这样的精细化是不值得提倡的。

(4)人力资源管理精细化与企业战略之间的关系

首先,人力资源管理精细化有利于培养员工的战略性思维,这一点可以从绩效与战略的结合做到,当绩效考核与战略目标紧密结合的时候,越是精细化,越能及时发现偏差,及时纠偏,并能促使员工不断思考战略与自己本职工作的关系,培养员工的战略思维,提高员工工作的价值感。

其次,人力资源精细化有利于培养战略性人才,精细化的人力资源可以帮助员工梳理自己能力素质性,找到与战略的匹配,进而发挥优势,为战略目标的实现提供高素质的人才支撑,即便企业内没有,也可以从外部引进。

3.如何通过分工和协作,把人力资源管理的主线和业务贯通起来?

基于前述分析,我们知道了处于这个阶段企业人力资源部门的日常业务,也了解了人力资源管理应深耕细作的方向,下面我们结合案例的企业谈谈如何进行分工和协作,以达到把人力资源管理的主线和业务贯通起来的目标。

案例中企业的人力资源管理不是一个严格意义上的人力资源部门,实际上是一个人力资源和行政事务一起办公的综合部门。

因此,我们再进行分工的时候要把这两块业务结合起来说。

一般情况下,绩效和薪酬结合得很紧密,而且这两块业务的专业性也比较强,这两块业务可以划为一个岗位,员工关系和招聘的关联性也比较强,可以划为一个岗位。

这样的话,在人力资源业务中,还有一块是培训,我们暂且放在一边。

对于行政事务,一般是前台文员工作和行政后勤管理工作,这两块比较清晰。这其中还有一块企业文化没有人负责,也暂且放在一边。

如此下来,我们就有了6大块的分工:(1)绩效薪酬;(2)员工关系和招聘;(3)培训;(4)企业文化;(5)行政后勤;(6)前台。

根据这些业务的划分,我们可以把案例中企业人力资源部门的岗位设置以下5个岗位:(1)人力资源部经理;(2)绩效薪酬主管;(3)人事招聘主管;(4)行政专员;(5)前台文员

具体分工如下:

人力资源部经理:全面负责人力资源部门的工作,具体负责推动人力资源各模块精细化管理工作的推动,负责对各模块的制度、流程、标准等提出要求,提供支持,与部门人员共同完善相关模块的制度、流程和标准,同时负责部门层面绩效考核工作的组织推动,负责外部培训机构的联络和组织实施,负责部门主管以上人员招聘的组织实施,负责关键人员的劳动争议调解,负责对外关系的协调处理,牵头组织提炼公司的文化理念,组织编制企业文化手册。

绩效薪酬主管:配合人力资源部经理做好薪酬绩效制度的制定和修订,做好员工绩效考核的推动,负责薪酬管理的具体事项以及薪酬成本分析,做好薪酬数据调查等,同时负责推动内部培训计划制定及组织实施工作。

人事招聘主管:配合人力资源部经理做好员工关系和招聘管理制度的制定和修订,负责招聘计划的编制,各级人员招聘前期组织工作,做好员工试用期管理工作,做好员工的离职管理工作,做好员工的劳动关系管理工作。

行政专员:负责行政管理制度的制定和修订,负责公司的行政事务和后勤事务管理,协助人力资源经理做好对外联络,配合人力资源部经理编制公司的企业文化手册,负责公司企业文化活动的组织安排等。

前台文员:负责前台接待、文员工作,配合人事招聘主管做好员工面试工作以及劳动合同管理工作等。

结束语:部门内部的分工协作既是明确责权的过程,也是致力于业务精细化的过程,因此,我们要把责任的划分和业务的精细化很好地结合起来,通过这个过程,一方面,解决了责任的问题,另一方面,更为重要的是解决了贡献的问题,让承担责任的人真正把分工的内的业务做深做透。

相信,这样的做法,也一定会更大程度低激发岗位员工的积极性,在明确目标标准的前期,大家齐心协力,共同致力于人力资源功能的发育以及管理水平的提升。

文/赵日磊

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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