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HR的变迁、挑战及其出路

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我国企业的人力资源管理经历了一个从人事管理到战略管理的转变的过程,人力资源经理也在这个过程中完成了从高级办事员到企业战略合作伙伴的角色转换。

这其中包含了我国人力资源管理从空白到丰富,从从属到主动,从事务性到战略性的历程。

1.  人力资源管理发展的五个阶段

如果对我国企业人力资源进行阶段划分,我认为,理论上可以划分为五个阶段。

(1)人事档案管理阶段

人事档案管理与我国的长期的计划经济体制密切相连。在计划经济体制下,人才的流动受到了严格的政策限制,人力资源的优势完全被忽略了,企业用人年功制,竞争选拔凭资历,工资分配搞平均。员工的积极性、主动性完全没有发挥出来。

作为人力资源管理的人事部的工作也大多为一些流程性极强的事务性工作,如员工人事档案管理,招工录用,劳动纪律,考勤,职称评定,离职退休,计发工资等。

这个时候的人事部基本上是一个象征,是企业的总后勤,完全服务于国家的政策,配合有关国家政策完成工作。本上属于听命型,企业内部听总经理的,企业外部听政策部门的,除此之外,就是重复业已熟练的流程,工作的技术含量极低。作为人事部是一个不折不扣的事务性部门,作为人事经理则是这个部门的高级办事员,人事经理充其量是一个高级办事员的论断由此得来。

所以至今还有人多人认为人力资源是一个没有专业的工作,只有那些专业不好,技术能力不强的人才会去做人力资源管理,人力资源管理什么人都能做。可见,认识经理的高级办事员的形象在人们中的影响是多么的深刻。

办事员的形象定位限制了人事经理的主观能动性,一味地被动应付,大量的时间花在了附加值极低的事务性工作,机械地重复着流程性工作,其价值也就大打折扣了。

人事部的官僚作风也在这种工作环境日渐增长,长时间的机械性事务工作使得人事经理变得懒散,变得不求上进、不思进取。

所以,这个阶段的人力资源管理基本上处于员工的人事档案管理阶段。

(2)人力资源管理意识唤起阶段

随着市场市场经济的迅速发展,人才的流动的限制被打破,人才的市场化趋势日趋明显,求才择业开始双向选择,人才作为一种资源开始受到越来越多的关注,越来越得到国家政策的支持和企业管理者的认同。

同时,人才政策的开放带动了企业间人才流动速度的加快,企业的管理遇到了挑战,开始注意人才的动向,如何留住企业的人才成为企业关注的一个焦点。

企业的管理层特别是高级管理层纷纷研究对策,督促人事管理部门研究解决留人这个难题。在这个阶段中,高层管理者起到了决定性的作用,主导着企业人力资源管理的发展方向,而人事部门则处于被动听从的地位,主要目标是完成企业管理层的用人留人决策。

这个阶段是我国的人力资源管理意识唤起的阶段,在这个阶段,许多的企业开始改头换面,将人事部的门牌换成了人力资源管理。企业的人事管理开始向人力资源管理转型。

(3)人力资源管理形成阶段

随着从人事经理到人力资源经理的角色转换,人力资源经理开始注重人力资源管理理论的学习研究,开始研究有关企业人力资源管理的理论书籍,参加有关人力资源管理的研讨会,培训班,咨询公司也顺势得到了快速的发展。

通过的系统的学习和研究,人力资源经理初步形成了相对完成的理论体系,对人力资源的观念也有了深刻的认识,并在企业中初步建立了招聘管理、培训管理、绩效管理、薪酬体系管理等为框架的人力资源构架。

但由于人力资源的技能水平、企业管理者的素质等条件所限,人力资源管理的技术含量仍然较低,基本上是处于一个初步形成和摸索的过程,所做大部分工作的绩效水平都相对较低。

尽管如此,人力资源经理的工作已经迈出了一大步,从被动接受到主动出击,在观念和意识上都前进了许多,这个阶段是未来人力资源管理的重要形成阶段,意义重大。

(4)人力资源管理的发展阶段

在形成阶段的基础上,随着人力资源经理对人力资源管理研究的深入,企业的人力资源管理开始逐步成熟,从追求数量转到追求质量。人力资源经理的工作逐渐将工作重心转移到员工的绩效管理,建立现代化的薪酬体系。开始考虑整和企业人力资源,通过岗位分析和人才盘点,更加合理配置企业人力资源,通过加大培训力度,提高员工的工作技能和绩效能力,通过改革薪酬管理体系,优化薪酬的分配作用,使之更加具有激励性。

通过这样一系列的手段,人力资源经理不但强化了人力资源管理的理念,提高了管理技能,更在企业里培养了重视人才,开发人才,激励人才的企业用人观,带动了企业管理层和员工的人才观念,使得企业人力资源管理更趋成熟和发展。

同时人力资源经理也在朝人力资源专家的方向迈进。

人力资源经理的地位因自己的努力而不断改变,从企业的后台走向前台,从从属性的事务工作者走到主动性的战略工作,人力资源经理的转型基本完成。

(5)人力资源的战略管理阶段

随着企业竞争的加剧,未来的不可预知性加强,企业间对人才的争夺战也越演越烈,人才竞争成为企业竞争的核心。谁掌握了人才,谁掌握了人力资源的核心竞争力,谁就是掌握了竞争制胜的法宝。

这就给我们的人力资源经理提出了更大的挑战,如何战略地看待人力资源,如何战略地管理,如何使人力资源战略与企业战略更好地配合企业整体战略,使人力资源更好地服从服务于企业的战略,人力资源是人力资源经理必须考虑的问题。

于是,人力资源经理终于名正言顺地站到了企业的战略管理层,成为企业管理层中至关重要的一员,作为企业管理层的战略合作伙伴参与决策。

至此,人力资源经理就完成了从高级办事员到战略合作伙伴的角色转换。

2.我国企业人力资源管理的现状

(1)很多企业人力资源部门仅仅是一个二级部门

做管理咨询10余年时间,走过几十家家民营企业,大致讲一下民营企业的人力资源管理现状。

处于发展阶段的民营企业的人力资源管理仅仅是一个职能存在,也就是说,还没有完全独立为部门,基本上都是行政和人事合并办公,叫行政人事部。所以,做人力资源咨询项目的时候,在组织结构这一块的建议,通常都是分拆部门,把人力资源部独立出来。

首先在定位上,很多企业都没有把人力资源部门定位为一个战略合作部门。

(2)人力资源专业职能发挥不充分

由于部门没有独立,那么职能分工也就不清晰,很多工作都是一个岗位在做,有的企业只设两个人事专员,这些既要负责招聘、培训、绩效、薪酬,还要负责琐碎的内部人事管理。

基本上,专业的人力资源职能只是在浅层次发挥,比如说招聘,只做发布广告、筛选简历、组织面试,所谓面试,也仅仅是简单交流,无法深入,缺乏有效的甄选工具,所以员工试用期离职率相当高,那么在培训这块,基本上没有培训计划,偶尔有外部课程推荐的时候,派人去听听,培训需求缺乏针对性设计,而在内部培训体系建设上,要么是空白,要么听从领导安排,缺乏系统性。绩效考核更不用说,被动应付,机械借鉴,设计出的考核指标既缺乏导向性,也缺乏针对性,无法对组织的绩效起到提升作用,无非大家一起制造了一个填表游戏,游戏的背后是完成任务的心态,为了考核而考核的现象大量存在。

薪酬也是,薪酬缺乏策略引导,薪酬结构混乱,薪酬标准不明晰,考谈判定薪,导致会哭的孩子有奶吃的现象大量存在,另外,由于企业对高端人才的大量需求,导致薪水出现严重不公平,而企业通常缺乏有效的策略。

(3)老板成为实际上的人力资源总监,职能错位严重

由于人力资源部门定位不高,职能发挥不充分,把老大显了出来,很多事情需要老板定夺,由于薪酬缺乏标准,调整缺乏规则,那么,很多时候,老板需要亲自出面做裁判,而由于老板的参与,更使得人力资源部门被动,于是,老板成了实际上的人力资源总监,职能严重错位。

(4)人力资源从业者流动频繁

由于网络信息化的发展,人力资源专业从业者接触的外部信息非常多,接受新观念、新方法、新工具的机会越来越多,这在一定程度上促进了人力资源管理职能的转变,逐渐从以人事手续办理、工资发放、劳动合同管理的人事管理走向了现代人力资源管理。

但是,这个进程是缓慢的,由于普遍的重视不足,导致人力资源管理者想的多,做的少,抱怨得多,行动的少。这促成了优秀的人力资源管理者的流动,当人力资源管理者专业程度达到一定水平的时候,往往希望获得更大的提升空间,要么跳槽到一家小企业做中层管理者,要么跳槽到一家大企业做专业模块,也有一些从业转行做了管理咨询。

(5)人力资源部门的职能思考充分,经营思维缺乏

越是专业的人力资源管理者越容易犯一个错误,就是认为自己的专业水平相当高,企业应该听从他们的建议,因为他们懂招聘、懂培训、懂绩效、懂薪酬,而且都做过,实际上,企业看待人力资源部并不是看你做了什么,而是看你为企业的经营贡献了什么价值。所以,你会什么并不重要,如何把你会的东西和企业的经营管理结合起来,创造价值才是最重要的。所以,当前我国企业的人力资源部门在懂公司业务,把人力资源的支持职能和业务结合起来这个方面,还是相当欠缺的。

3.面临的挑战

(1)如何和业务部门打成一片是人力资源管理必须面对的一个课题

随着全球化、信息化的迅猛发展,企业的竞争已经开始从企业与企业之间的竞争,转向部门与部门之间的竞争,甚至是员工和员工之间的竞争,那么如何帮助企业业务部门更好地规划布局自己的人力资源,帮助业务部门提升人力资源的竞争力,是人力资源管理部门需要面对的问题。

当前,企业逐渐从管控型转向参与型,从单向指令转向听取员工意见,强调员工参与,那么,这个时候,开诚布公的沟通成为企业管理的核心关键词,这种氛围如何营造,采用什么样的策略、手段和工具,是人力资源管理必须关注的课题。

(2)员工心态管理

随着民营企业的快速发展,国有企业逐步地改制和退出,企业用人机制发生了很大的变化,人员流动性大大加强,企业和员工都面临双向选择,企业可以选择员工辞退员工,员工可以选择请辞,另谋出路,这种状况就会让企业面临一个很纠结的问题,原来国有企业的时候,员工都是国家的主人,员工比较忠诚于企业,企业管理也比较简单,必要的时候,组织找员工聊聊天,做做思想工作,员工的状态就会很快回升,而现在,员工都是企业的打工者,给多少钱干多少活的打工心态比较严重,企业再用主人翁式的管理方式不灵了?

那么,怎么办?这就对企业人力资源管理提出员工心态管理的课题?而心态又是不显性的,无法量化的,那么该怎么管理员工的心态?

(3)员工能力管理

由于人才市场的流动性加强,优秀的人才频繁出现在市场上,使得企业有机会获得能力优秀的员工,能力优秀的员工并一定就是能为企业带来效益的员工,那么如何管理员工的能力是第三个课题,如何界定能力与价值之间的关系,是人力资源管理必须面对的课题。

(4)个人愿景和组织愿景融合的问题

一个员工选择一个企业,首先是根据自己的个人愿景,所谓个人愿景,就是个人对职业发展的规划和目标以及价值观,当一个人认为企业的情况符合自己的愿景的时候,他同意加入公司,而入职后,公司愿景就显现出来了,公司的未来发展目标是不是与员工个人的目标相一致,员工该如何调整自己的愿景,融入到公司愿景里面去,这实际上也就是通常所讲的职业生涯规划的问题。是人力资源管理面对的第四个课题。

(5)基于战略推进绩效体系

之前甚至当下,很多企业都是基于员工表现和零散目标体系推进绩效考核,即便考核推行得很好,但是对组织层面绩效的提升起不到很大的作用。而平衡计分卡工具逐渐成为企业战略执行的首选工具,呈越来越热的趋势,那么,人力资源管理如何把平衡计分卡和绩效考核结合起来,推行战略性绩效管理,是第五个课题。

(6)长期激励

现在很多企业都经历了创业期,逐渐从成功走向成熟,企业面临如何持续激励员工的课题,众多企业纷纷实施长期激励,给予员工利润分享和股权激励。作为人力资源管理,一定要在其中扮演推进者的角色。

4.人力资源管理的出路:从六大模块走向融合发展,走高质量发展之路

(1)人力资源管理高质量发展的出路:从散打走向互联

国家的经济高质量发展指导思想对企业经营管理提出了高质量发展要求,人力资源管理作为支撑企业经营发展的关键职能,如何转变角色,在推动企业发展质量变革、效率变革和动力变革方面贡献一份力量,值得深思。

说到HR自身的高质量,我认为出路很多条,方法和路径也很多,但有一条基本的路径值得重点关注,那就是:从模块分割的散打转向模块互联的组合,构建战略人力资源管理系统。

(2)模块化分割的散打:经典六大模块

一直以来,我国企业的人力资源管理都是以六大模块为基础,包括:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬福利、绩效考核、劳动关系。

而在实际的应用中,我国企业的人力资源管理大多都是采用“模块化打法”。

所谓模块化打法是指,人力资源部门把六大模块的专业技术视为自身价值的核心,始终关注各个模块的建设。

一般是先建立劳动关系和薪酬福利模块,这是传统的人事管理的核心;随着企业的发展和人力资源人员能力的提升,企业的人力资源管理开始从劳资关系和工资发放延伸到招聘和考核;再往后发展,逐步完善员工培训体系,开始摸索着做一些人力资源规划的工作,我国企业的人力资源管理大致都是这样的一个发展过程。

从时间维度(过去、现在、未来)和空间维度(管理要素)两个维度看,我国企业的人力资源管理是一个线性发展,沿着企业需要和人力资源部门能力发展的轨迹随着时间的发展逐步地、线性地发展六大模块的专业能力。

在发展六大模块的专业能力过程中,人力资源部门视六大模块自身的专业技术为最高宗旨,一切的努力都是以提高模块技术为出发点,极尽可能地发展出完备的制度、流程、表格、模板,然后以此为标准,把所有的人力资源问题都模式化、表格化。

这种模块式的法好处很多,例如,可以快速地完成一项人力资源管理制度的编写,在网络极为发达的当下,一个成熟的HR人员,可能用不了一天的时间,就可以通过搜索、整理、调整而整合出一份看起来还不错的人力资源制度,提供给企业。也可以将各模块的专业化做得更加精深,发展出更加细致的人力资源技术,以满足企业不同阶段的需求。

但是,它的坏处也十分明显,就是人力资源的模块化功能和企业的经营需求不相适应,人力资源的专业化不能满足业务发展的需要,不能和业务融为一体。

尤其是企业全面转向高质量发展的今天,六大模块分别散打的思维和做法越来越难以适应企业的需要。

(3)模块互联的协同:战略人力资源系统

因此,我认为,要想发展人力资源的高质量,就必须从模块分割的散打走向模块互联的组合打法,具体的解决方案就是:系统构建与经营管理紧密关联的战略人力资源管理解决方案。

下面,我们来分析一下它的必要性。

在追求高质量发展阶段,企业通常会采用产业链延伸战略实现低成本、差异化战略。

例如,以煤焦化产业为例,随着国家环保政策的加强,煤焦化产业去产能的力度加大,中小型焦化厂纷纷关停或转产,大型焦化企业利用自身规模优势开始向下游煤化工产业延伸,在焦化产业不断扩大规模,降低成本,实现“退可守”的阵势,而在新型煤化工产业,不断加大创新研发的力度,提高产品质量和附加价值,实现差异化,做到“进可攻”。

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图1 煤焦化产业链延伸示意图

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图2 煤焦化低成本与差异化并举战略

在这样的产业链延伸战略下,企业不断地对产品业务组合进行“协同”,这是第一层面,业务层面的协同。

上下游业务的协同给企业的管理提出了新的要求,管理模式、人员、机制等,这就提出了第二层面的协同,即管理协同。

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                 图3 煤焦化产业协调与管理协同示意图

而一个完善的管理协同又包含了三个方面的协同,分别是组织协同(组织结构和战略的匹配性)、人员协同(人力资源和战略的匹配)、文化协同(文化价值观和战略的匹配)

除此以外还有两个机制也非常重要,就是基于战略落地的绩效管理和基于工作价值认同的薪酬管理。

三个协同和两个机制加在一起,就构成了我所谓理解的模块互联的“战略人力资源”构架,就是下面这个图。

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图4 战略人力资源管理模型

战略人力资源管理系统包含五部分内容:

第一,关注组织结构与战略的匹配度,从而推动企业优化组织结构,完善业务流程,提高结构优化带来的绩效。

第二,关注人员结构与战略布局的匹配度,从而推动战略性人才梯队建设,建立合理的人才结构、人才选拔和人才引进机制。

第三,关注企业文化的传承与创新,从而推动企业文化管理水平的提升,用文化引领企业的变革,增加员工的自豪感和幸福指数。

第四,关注基于战略实施的绩效管理变革,将绩效管理作为一个持续的流程融入到企业的战略和日常经营管理中。

第五,关注基于工作价值认同的薪酬变革,将薪酬激励和员工的工作价值、绩效表现以及企业经营紧密关联。

结束语:经济新时代下的HR需要新时代的指导思想,而高质量发展无疑是武装这一思想的有力武器,如何认识高质量发展和企业以及HR自身的关系,是每一个HR朋友值得认真思考的问题。

战略人力资源管理绝非简单地升级人力资源各个模块的管理功能,而是从业务对管理的要求入手,从人力资源管理模式、人力资源与业务的协同关系以及核心机制的升级等方面入手,最终实现人力资源战略与业务战略的紧密嵌套,产生实质性的协同价值。

赵日磊

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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