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越是艰难处,越是修心时

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文/赵日磊

案例:业务不熟,无权无势,如何推进各部门工作

大家好,我公司是一家百来人的电子加工企业,以外贸为主,人员流动率较高。目前就我一名人事专员,直接对接总经理。周会时总经理会给各部门人员下达一些任务,但经常有部门、有人员没有执行,或未按期完成。针对这一情况,总经理要求我想一些方法、出文件解决问题。可我对各部门的业务并不熟悉,请问我如何处理呢?

案例回顾:电子加工企业,百十来人,外贸业务,人员流动较高。自己是人事专员,直通老板。每月总经理给各部门下达任务,但经常不执行或延期完成。总经理要求自己想办法、出文件解决问题。而自己对业务部熟悉。

案例诉求:请问,这种情况,我改如何处理?

开篇语:两难处境,正是修心最佳时

咱们先来分析一下案例主人的处境,有三点值得关注。

第一点:一家100人的企业,人事部门只设一个人事专员的岗位,直接上级是总经理。

这是什么情况?我们猜测一下,大概原本是有人事经理的,由于适应不了老板的管理风格和企业氛围,辞职走人了,可能后来又来几个,也是没有留住,先后也都走人了。经理人员走马灯似的来了又走了,怕是也凉了老板的心,不再招聘人事经理,而是对案例的主人委以重任,低职高配,负责全盘人事工作。

第二点:人员流动率较高。

这是什么情况?我们也猜测一下,大致原因有几个,一是待遇不高,二是工作环境不好,三是管理混乱,效率低下,四是看不到成长。

第三点:老板每月都给部门人员安排任务,却经常得不到执行,或者延期完成。

这是什么情况?我们再猜测一下,大致原因是老板布置了任务,老板也忘记了,老板管的事太多,心太大,不够细致和深入,给部门的人员看到了偷懒的机会,钻了空子,和老板玩起了“猫捉老鼠”的游戏,和老板斗智斗勇。

当然,老板也不是什么都忘记了,偶尔也会记起自己说过的话,下过的命令,每当此时,老板看到的都是抱歉的眼神,听到的都是各种解释和理由。

于是,人们都习惯了这种氛围,也就不太拿老板的话当回事了。心想:反正公司现在也缺人,好歹我在这里,还能做一些事,总比人都走光了,无人可用强吧?

于是,不太合理的职场心态就出现了。

于是,案例的主人就被顶到了前面,负责出主意,想办法,扭转这种局面,希望找到提高部门人员执行力的妙招良方。

那么,请问:这种药方有吗?拯救这家企业执行力的“药神”在哪里?

我觉得,从以上三点信息来看,案例的主人处境是非常尴尬的,甚至是非常危险的,正在卷入一场不太会有结果的斗争当中。

如果案例的主人接招,开始开动脑筋,积极寻找解决方案,那么,案例的主人将马上成为各部门人员的对立面,人们会把对企业的各种不满,对老板的各种抱怨都发泄在案例主人的身上,而作为人事专员的案例主人恐怕是难以招架的。

因为每一个方案和招数背后都存在着“正反合”的逻辑,也就是说,当案例的主人出台了一个在企业看来很需要的政策,这是“正题”,马上就会面临很多人的抵制,提出各种困难,制造各种麻烦,这是“反题”,于是“正题”和“反题”开始较量和博弈,最后形成一种看起来平衡的“合题”,而当“合题”出现后,下一个正反合的循环会继续上演。

我觉得,作为人事专员的案例主人,在应对这种局面的时候,可能会感到非常困难,难以驾驭。

如果案例的主人不接招,和老板说,自己做不了,无法胜任此项工作。那么,老板怕是不答应的,老板对业务部门心存芥蒂,能够容忍一些反对的声音和对抗的做法,是因为老板看中业务发展的需要,业务部门的人员不能太动荡,要哄着,供着。

但是对于人事部门,可能就不是那么为难了,特别是对于人事专员的岗位,市场上还是比较容易找的。

所以,我觉得,不接招,案例的主人的处境会更加危险,结果可能就是离职走人。

那么,作为案例的主人到底该怎么面对才是好的对策呢?这里,借用王阳明的一句话,越是艰难处,越是修心时,和案例的主人共勉。

那么,该如何修心,修什么样的心?具体做法,我们谈三点。

1.修致良知之心

致良知是阳明心学的核心思想,是“知行合一”的根本,一切事情从良知做起,不会错。

具体到案例的主人,什么是当下的“良知”?问题的答案是显而易见的,“拿人钱财,替人消灾”,“受人之托,忠人之事”,维护企业的利益就是最大的良知。

那么,作为一名人事专员,如何理解和维护企业的利益呢?当然还是要从人的方面入手。要想从人的方面入手,第一件事就是找人谈心,了解员工的思想状态、对企业的期望和抱怨,广泛收集各级员工的意见和建议。

因此,案例的主人首先要和老板沟通的第一个问题就是:“老板,我觉得执行力这个问题非常典型,它的出现不仅仅是员工执行力不强的问题,也是员工的工作心态问题,更是员工对企业的认同和归属的问题。所以,我觉得我们需要和员工做做访谈,了解了解员工的想法和诉求,对员工的心态和需求做一个全面的调查摸底,也是给我们解决执行力问题提供一手素材,做到有的放矢。”

当案例的主人这样提的时候,老板可能会问:“需要这么麻烦吗?直接出个制度,考核他们不就行了?”

这时候,案例的主人不要轻易放弃,要继续和老板讲:“老板,出个制度,考核员工,是一个好办法,我随后也会这样做。我是觉得,最近,咱们公司的员工离职的人员也比较多,员工的工作状态也不好,想借这个机会,加强一下公司和员工的沟通,听听大家的真实想法,把大家的意见和建议收集起来,也是给您一个参考,也是为了公司的发展更加稳定(致良知),在这之后,我们再出台政策,可能效果更好。”

基本上,话说到这个程度,老板也应该会同意这种做法了。

接下来,在开始谈心工作时,案例的主人就可以转换一个说法:“老板希望系统提升咱们公司的管理水平,强化团队建设,出台一系列新的政策,也是想给大家一个更好的工作环境,所以安排我和大家聊一下,代替他征求一下大家的意见和建议,共同解决我们遇到的问题。”

这是第一步:修致良知之心,做员工满意度调查,广发收集员工的意见和建议,增进老板和各部门人员的沟通理解。

2.修格物致知之心

作为一名人事专员,案例的主人在分析问题、处理问题方面肯定还存在很多不足,在面对各部门人员,特别是部门负责人的时候,会露怯,会害怕沟通,这是非常正常的。

人们都是一步一步走向成熟的,没有人天生就是领导,没有人天生就是问题解决高手。都是在遇到事情的时候,积极面对,才突破了自己,打开了自己,看到了自己不曾展示出来的能力和潜力。

所以,第二点就是建议案例的主人修格物致知之心。阳明心学强调,知行合一,需要在事上磨,做到格物致知,也就是探究事物原理,而从中获得智慧,或从中感悟到某种心得。

具体地,在和各部门人员沟通交流的时候,要做好以下几项工作:

第一,准备一个谈话提纲,这个提纲包括谈话的目的和内容。目的不用说,是为了提高公司的管理水平,改善工作环境,大家群策群力想办法。而内容方面,基本上大的方面是三个,一是对公司的工作环境有什么意见和建议,二是对公司的管理制度有什么意见和意见,三是,对个人的工作范围、薪酬、福利等方面的意见和建议。更为细致的内容,可以从网上找一些资料,参考一下。

第二,对谈话的内容做好记录,认真收集记录员工提到的意见和建议。随着谈话的推进,不断总结前面员工谈话的内容,对于大家普遍关心的内容,重点进行关注,挖掘更多更鲜活的素材,对于提纲里没有涉及但员工提到的问题,补偿到提纲里,再后面的谈话中加以关注。

第三,全部谈话结束,对谈话记录进行分类整理、分析,合并同类项,并结合自己的感悟,提出自己的分析判断,和老板汇报。

3.修“第三选择之心”

员工的意见也收集了,员工的诉求也了解了,老板的想法也明确了,这时就要修“第三选择之心”了。

什么是“第三选择”?实际上,老板所处的位置、想法与部门人员所处的问题和想法始终都不是同一个平台,始终存在着一定程度的博弈。

老板希望提高部门人员的执行力,而部门人员则可能希望老板调整管理风格,改善工作环境,提高薪酬水平。

那么,最初的问题又摆到了案例主人的面前:想办法,出文件,提高部门人员的执行力。

这时候,作为具体处理问题的案例主人,还是要回到“致良知”的层面,无论是老板的要求和还是员工的诉求,最终要坚持的是企业的总体利益。

因此,一方面,案例的主人要对员工的诉求中的合理部分提出改善建议,优化员工的工作环境,改善员工的薪酬福利,一方面配套出台相应的考核方案,把老板布置的任务通过工作计划考核的形式进行管理。

通过把薪酬福利和绩效考核结合起来,最终找到一个相对合理的“第三选择”。

具体怎么改善薪酬福利,怎么做好工作计划考核,是技术层面的问题,限于篇幅,这里就不再谈了。

结束语:看似一个小小的工作任务,实际上背后很多的工作要做,而最要紧的是调整自己的心态,把自己摆在一个合理的位置上,从企业的整体利益出发,居善地,致良知,通过节奏的把握和火候的控制,逐渐达到一个老板和员工都能接受的状态。


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gateway89

有那么点意思,但是没写透呀

2018-08-06 14:33:30
风很烈

沟通工作计划是非常必须的。对于老板口中的简单问题,实际所谓的成果,是个非常难的执行过程,所以,勤沟通是第一步。 我觉的,还有一些就是心态问题。首先,问这种问题的都是职场菜鸟,担心做不好工作,达不到完美的结果。 这事职场菜鸟的共同问题,因为,职场里就没有完美的结果。如果你是万元以下职位,你只需要过程OK就行了。所以,注重过程即可。老板对万元以下的员工的最低期望是,在做事,有汇报即可。所以,你只要把日程安排的满满的,工作记录勤汇报即可。

2018-07-31 11:55:52
CECOL_1515458665117

受教了

2018-07-30 08:51:50
夏夜清十郎

首先,百来人的电子厂,人员流失率高,人事部门仅一个专员,那么这个专员的主要职责很可能就是招聘和入离职管理,考勤、薪资福利等由财务部门分管,这个架构一般出现在家族企业较多。让不懂业务的专员去拟执行文件这样的命令本来就欠妥,总经理的经验可能欠缺,很可能是家族成员。基层岗位需要的是具体指导,文中信息太少不足以具体分析,建议1、多深入生产、品质、商务部门了解实际情况,有总经理做后盾应该很好做事,既要“狐假虎威”,也要夹尾巴做人,弄清业务的同时顺带做好员工关系;2、建议总经理将监督执行相关工作交付总经办执行。我想这也是锻炼你自己的好机会,应该自己面对,让自己再升级。深入基层,连接上下多沟通,寻找问题真因,才能拟出可执行的文件。

2018-07-29 16:21:42
自做自受

呵呵,以案列之名,悟当事人之道。 就是不会“老板说”作为口头禅!否则不会有这样的疑问。 此道,可谓“老板型”企业灵魂之典型。

2018-07-29 09:52:21
 
 

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赵日磊

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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