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柏明顿阿米巴合分算奖|小米的合伙制经营模式:合伙、持股、分享

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7月9日,小米在港交所上市,估值543亿美元。在上市前的合影环节中,雷军分别与小米公司战略投资人及合作伙伴、小米公司合伙人合影。

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图:雷军与合伙人合影

创业8年,是什么成就了小米现象级的商业成就?除了其创新商业模式、参与感市场运营和极致单品战略,更为重要的是小米形成了合伙制经营模式。小米成功的经验很简单,就是每个人都把自己当作真正的创业者。合伙、持股、分享,这成为“真正创业者”的最佳诠释。

合伙制经营模式已经成为中国企业普遍所采用的一种企业成长机制。就像雷军讲到的,单打独斗已经成为历史,未来创业的趋势将是合伙人制。未来企业单靠一个人包打天下的时代已经过去,尤其是知识经济时代,它需要最优秀的人才能够凝聚在一起。所以合伙制是凝聚人才、打造创业团队最好的一种方式。

本文力图从“合伙制经营模式”的角度解读小米,以帮助更多企业家去了解合伙制,从而把企业做大做强做久。正如胡八一博士所言:“把企业做成平台,企业才能做大(格局);把平台做成阿米巴,企业才能做强(专业);把阿米巴做成合伙制,企业才能做久(机制)”

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哥们式合伙,仇人式散伙

传统合伙方式遭遇失败

盛名之下有陷阱

中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初,合伙者们以感情和义气去处理相互关系,制度和股权或者没有确定,或者有而模糊。企业做大后,制度变得重要,利益开始惹眼,于是“排座次、分金银、论荣辱”,企业不是剑拔弩张内耗不止,便是梁山英雄流云四散。

1F、传统合伙方式总归逃不过功败垂成的命运

中国有俗话说:一山不容二虎。组织不分大小,领袖永远只有一个,这是由人的本性决定的。所以会有人出局。

按照经济学的基本法则,企业就是一个资源集合,所有参与企业的人,都是提供他们的资源,然后获得相应的回报,这是企业本质。一旦其他股东对合伙人投入进来的资源不认账,合作基础就丧失了。还有其它的原因,比如战略眼光不同,管理理念不同,搞帮派斗争等。

2F、传统合伙方式存在着明显的弊端

首先,缺乏客观评价标准,难以评价和甄选合伙人。最直观的只能是职务,而职务选拔又具有较大偶然性,容易造成优秀人才与合伙人之间可能不对等。

其次,搭便车现象严重。由于统一在企业资本平台上采用股权激励,合伙人之间贡献大小往往难以客观评价,容易形成搭便车现象,产生新的“干多干少一个样”。

第三,合伙人明争暗斗。由于合伙人评定主观性过强,容易形成“小团体”。良性发展时会助力企业成长,但出现问题时,则可能形成“小团队”威胁大企业的现象。

第四,在合伙规则层面,回避规则或无规则。在合伙规则方面,传统合伙方式要么没有规则,要么按照工商局“钦定”的模板简单处理,导致合伙人之间既没有规范的进入机制,也没有退出机制、调整机制与控制机制。

第五,合伙组织关系混乱。在合伙组织层面,亲戚关系、朋友关系与股东关系一锅乱炖。这种有感性信任基础的合伙一方面有利于早期合伙关系的建立,但也给理性合伙规则的建立留下了一堆变数。

典型案例是“真功夫”的股权之争。蔡达标和潘宇海两人携手共同创立“真功夫”,形成一个门店数有几百家分店的国内中式快餐巨头。然而,自2006年蔡达标和前妻潘敏峰离婚开始,股权等内部斗争愈演愈烈。2011年3月,蔡达标涉嫌“非法占用和转移公司资产”被捕,“真功夫”也陷入风雨飘摇的窘境。

“真功夫”内讧过程在中国民营企业的发展过程中并不鲜见,也已经成为制约企业发展的瓶颈和大忌。民营企业在企业发展过程中是否应该以兄弟式关系来处理与合伙人的关系?如何才能完善企业股权结构,避免步“真功夫”后尘?

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为什么研究小米的合伙人机制?

合伙人机制支撑小米取得了重大经营成果

小米的合伙人机制是经营团队人生经验与商业智慧的总结

小米的合伙制——独当一面的创始股东合伙人、初期员工的全员入股、充分授权与放手。

深入到小米的组织和经营模式去看,会发现小米把合伙人制掌握到精髓。

第一,初期员工的股份合伙。小米拥有8位合伙人,据公开资料显示:雷军持股77.8%、黎万强持股10.12%、洪峰持股10.07%、刘德2.01%,典型的股份合伙制;而其余初创期的40多名员工自掏腰包成为公司的初始股东。

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第二,合伙人股东多元化。小米有创业合伙人股东、事业合伙人股东、资本合伙人股东与生态合伙人股东,合伙人股东多元化。合伙人机制支撑小米取得了阶段性经营成果,小米的合伙人机制是雷军为代表的经营团队人生经验与商业智慧的总结。

第三、充分授权的扁平化组织。小米合伙人团队各管一块,充分授权,各自全权负责自己负责的一块业务或职能,其他人不予干预。而其组织架构基本是只有三级:合伙人-和新主管-员工。

第四,一流人才的保障。合伙人意味着共同的使命远景、共同努力、达成组织目标,因此对于合伙人的选择、员工的选择一定是找到最一流的人才,小米赖以成功的核心在于其合伙人队伍、人才队伍,靠的是有创新心态的靠谱的技能高超的人才。最好的人本身有很强的驱动力。

小米成功上市,得益于其积极探索合伙人机制。公司变成事业平台,给人才提供更好的机会与资源,身份转换、完全放权、独立运营、内部市场化、利益共享、风险共担,让人才变身为合伙人,让人才借助公司的平台创业,实现人才的人生价值与创富梦想,而更多人才的创业共同铸就一个生态型的平台企业。

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小米的合伙制创新和探索

寻找优秀人才当合伙人

共识、共担、共创、共享的幸福型企业

小米的合伙制创新,是基于新商业文明规则,从而回归企业本质的变革与创新。通过对企业的战略,组织与人的关系进行系统的变革与创新,通过优化组织内部环境,真正能凝聚一批有追求、有意愿、有能力的人抱团打天下,让员工变成“合伙人股东”,把小米的事业变成大家共同的事业。

根据小米合伙人机制的成功经验,我们总结归纳为以下几点:

1F、寻找优秀人才当合伙人:五个海归+三个“土鳖”

小米的合伙人团队,也被人称之为豪华天团。小米豪华合伙人团队无法复制。但是,小米寻找合伙人的经验值得借鉴:股权分配背后对应的是如何搭班子。先得找到对的合伙人,然后才是股权配置。

无论什么样的企业,找优秀的人都很困难。解决这个问题只有两种办法:

第一,花足够的时间找人,至少70%;

第二,把现有的产品和业务做好,展示未来的发展空间和机会,筑巢引凤!

先得找到对的合伙人,然后才是股权配置。拿小米来讲,它是五个海归+三个“土鳖”——八个独当一面的合伙人共同组成的,找到最聪明、最能干、最合适干、最有意愿干的创业人才。创业团队需要有创业心态,他愿意拿低工资,愿意进入艰苦创业的氛围中,愿意掏钱买股票,所以小米雷军讲合伙制是企业最佳的凝聚人才、凝聚团队、抱团打天下最主要的合伙制方式。

小米的股权结构方面,招股书中也做了详细披露。其中,小米创始人、董事长兼CEO雷军持股31.41%,联合创始人、总裁林斌持股13.33%,联合创始人、品牌战略官黎万强持股3.24%,这三位大佬拿走了小米将近50%的股份。

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股权是公司配置核心能力与核心资源的重要工具。如果雷军个人一开始就持有公司80%股份,这会透支股权资源并影响优秀人才的进入。“人意识到自己的渺小,行为才开始伟大”。雷军一开始只拿39.6%股份,这给未来优秀人才进入预留了大量空间与余地。

2F、责任下沉、权力下放、独立核算,合伙人独当一面

小米的组织架构是扁平化的,他们相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力。传统的管理方式是不信任的方式,小米员工都有想做最好事情的冲动,公司有这样的产品信仰,管理就变得简单了。在小米这样的高速成长企业里,高度聚焦在核心产品上,管理扁平化,才能把事情做到极致,才能更快速。

小米的组织架构层级很少,几千人的团队只有三级:七个核心创始人、部门leader、员工。而且不会让团队太大,保持在10几人的规模,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名联合创始人坐镇,能一竿子插到底地执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域做到业界一流,一起把这个事情做好。

雷军将权力下放给七位合伙人,类似于“地方自治”,合伙人拥有较大自主权,且不互相干预。除7 个创始人有职位以外,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的奖励就是涨薪。不需要你考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益之争,一心在事情上。这样的组织架构,减少了层级之间互相汇报所浪费的时间。

3F、利益共享:让员工想象到未来的高额收益回报

小米共有超7000名员工持有股票或期权。雷军在公开信中表示,经历八年艰辛的创业,所有的小米创业者都将赢得奋斗的果实。小米共有超过7000名员工持有股票或期权,IPO后将获得资本市场给予的福报。投资者同样有所回报,最早期的VC,第一笔500万美元投资,今天的回报高达866倍。

较大力度的员工持股使得员工、股东身份一体化,改变了个别人是创业者、绝大多数人是打工仔的传统模式,促进人人都是经营者。

当然,我们在实施合伙人经营模式项目时,一定要重视实股的出资要求,员工只有掏出实实在在的真金白银投入到公司,方能表示出其对公司发展的信心,才能真正地做到从心底与公司共同进退、共同承担风险,将来公司发展壮大了才能带来双赢的效果——合伙把公司的蛋糕做大!

4F、股权激励,员工有多种选择

小米一开始就预留了15%员工激励股权池,后来由于公司业务与人员快速扩张又加大了期权池。对于后期加入的员工,公司会给到员工三个不同选择:

第一,正常市场行情的现金工资;

第二,2/3的工资,然后拿一部分股票;

第三,1/3的工资,然后拿更多的股票。

结果,有10%的人选择了第一和第三种工资形式,有80%的人选择了第二种。

这种组合选择方式,一是理解每个员工对公司不确定未来看好或不看好,也理解每个人养房养车养娃面临的不同生活成本与生活压力;二是给到员工自愿选择权,不强制配股;三是愿赌服输,赚了皆大欢喜,赔了无怨无悔。每个人都为自己的自愿选择负责。

5F、设计合伙人股权的进入机制:小米股权发放都有完整专业方案

小米联合创始人黎万强提到,“我看了很多公司,他只跟你说有期权,都是到了临近上市的时候,才跟你说你的期权是多少。但雷总给我们合伙人、核心员工一进来就讲明白,把很多事情都摆到台面上。”

小米股权发放都有完整专业方案,这样任何股东进入时,股权发放都有方向、有节奏与有套路。

股东一开始进入就有清晰明确的规则,包括限制性股权/期权如何成熟,退出如何处理,并通过法律文件落地到位,而不是空头承诺。“有恒产才有恒心”。这样可以解除团队后顾之忧,全力以赴投入创业。

6F、设计合伙人股权的退出机制,遵守契约规则

如何处理退出合伙人的权益?实践中有不同做法,有的约定回购,有的约定附条件保留,有的约定综合考虑离职原因与历史贡献公司保留回购主动权。

在小米上市前不久,雷军宣布两个联合创始人周光平与黄江吉从公司退出。对于曾经并肩奋斗过的退出合伙人,小米完全遵守契约规则,保留了两位联合创始人的股份。

事先互相认可并达成共识的一纸协议,胜过事后的一箩筐道理,好聚好散。

相比兔死狗烹卸磨杀驴的零和游戏,有规则有信用地退出与新老股东共赢的动态调整,这何尝不是一种新的组织生产关系与新商业文明?

7F、公司的控制权形成共识

很多互联网公司设置了AB股制度,也就是“同股不同权”,来确保公司在多次股权融资后,即使创始人团队股权不多,也能保持对公司的绝对控制。阿里巴巴、腾讯、京东、百度等等公司都采用了类似的股权结构设计,并在美国上市。

小米也采用不同投票权架构,根据该架构,小米股本将分为A类股份及B类股份。对于提呈小米股东大会的任何决议案,A类股份持有人每股可投10票,而B股股份持有人则每股可投一票。

只有雷军和林斌两人拥有A类股。通过双重股权架构,雷军的表决权比例约为53.79%,林斌的表决权比例约为29.67%,小米创始团队和公司管理层拥有对公司的控制权。之所以实行这种“同股不同权”制度,主要基于对小米业绩与雷军管理能力的信任,所有股东达成共识。

小米的启示

找到最合适的伙伴,采取合伙制经营模式充分授权,各管一块,实现了每一块的高效运转,就像乐高玩具一样,用这样的优秀合伙人组建出一个个美妙的“世界”。也正是有了硬件、工业设计、软件、互联网等等模块的合伙人,才搭建出“软件+硬件+互联网”的小米公司。

随着一大批中国企业的崛起,我们希望看到科学规范的合伙制经营模式可以支撑企业做大做强做久。企业通过释放内部的人才能量、搭建内部创业平台、给足机制与授权,让合适的、优秀的人才一个个出来参与到内部创业中,才能打造平台企业,真正实现个人利益、局部利益和企业整体利益的一致性。最终,建立起“共识、共担、共创、共享”的幸福型企业。

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柏明顿管理咨询集团董事长、首席顾问   国内著名“落地派”管理咨询专家 阿米巴经营中国落地实践领导者

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