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民营医院,新时代如何打造特色优势?

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又增加了2398家民营医院!

2009年“新医改”推行以来,国家一直在放开社会办医。早在2014年,原国家卫计委、发改委等部门就连续发布《关于加快发展社会办医的若干意见》和《关于非公立医疗机构医疗服务实行市场调节价有关问题的通知》,被业内人士看作是"新医改以来,破除**39;以药养医**39;体制最有力的政策",极大推进了公立医院改革和社会资本办医。

数据显示:截至20184月底,全国医疗卫生机构数达99.4万个,与20174月底比较,全国医疗卫生机构增加7345个,其中:医院增加1964个,基层医疗卫生机构增加10159个,专业公共卫生机构减少4643个。 较去年同期,公立医院减少434个,民营医院增加2398个。 

20181-4月,全国医院诊疗人次达11.3亿人次,同比提高6.4%,其中:公立医院9.6亿人次,同比提高4.7%;民营医院1.6亿人次,同比提高17.6% 政策带动效果明显,民营医院在数量和诊疗人次上持续增加。

而随着政策的不断助推,民营医疗机构在数量上持续扩张,以今年1-4月份的数据来看,一方面公立医院减少数百家,民营医院新增2300多家;另一方面,民营医院在诊疗人次上,也得到了快速增长,比去年同比提高了17.6%,远高于公立医院4.7%的增长速度。

没有优秀的医院,只有时代的医院。

一段时间来,作为主讲嘉宾,先后应邀在北京、广州、青岛、成都、南京、上海、长沙等地出席了一百多场有关新医改下医院战略管理与品牌营销方面的高峰论坛,在会上我结合自身的体会和实战操盘经历做了重点发言,给许多医院投资人、管理层领导等各方来宾带去了新的思维方式,并给他们指出了今后的发展方向和突围策略。

坦率讲,新医改对民营医院创造了很多新机会,但由于民营医院以往经营上粗放式作风,往往是凭经验和自身感觉做事,如果不注重营销上的创新、管理上的升级和内涵上的修炼,今后仍旧会面临众多的变数和洗牌,最后淘汰出局,败下阵来。

现在许多民营医院正在遭遇后危机时代,必须建立战略性思考平台,是进行量的扩张还是质的提升,需要从可持续发展方面进行协调,如果找不准定位、理不清思路、选不好模式,不能从需求结构变化的趋势上进行价值链的创新,仅仅凭着一股主观经验式的盲目激情,是支撑不了可持续发展的命运的。

民营医院管理,新时代需要打造品牌力

在我国逐步开放医疗市场的大背景下,许多民营医院在激烈的竞争中难以显现出机制活、观念新、市场化水平高的优势,反而遭遇了许多“成长的烦恼”,并因自身存在的诸多问题受到社会诟病。

造成目前民营医院这种现状的原因既有外因,也有内因。

从外因上来分析,民营医院面临的几乎是公立医院一统天下的局面,两者的竞争不是在同一个层面上的。公立医院还是国家医疗市场的主体,我们只能期待民营医院一步步地发展壮大起来,形成有益的补充。此外,外部环境主要是指政策环境和舆论环境,目前对民营医院的政策扶持还远远不够,很多东西都没有明确;在医保、税收和职称、人员培训等方面与公立医院相比都有不公平之处。

从内部环境上来看,主要还是发展过程中存在的许多不规范的东西以及对其监管的不到位和不及时。 

当前,医疗产业正面临消费需求转型期。

众多民营医院如何准确定位,塑造品牌,提升形象,已成为战略层面上如何结合医院实际,整合优势资源,根据市场客观发展规律所必须考虑的问题。

对医院经营来说,格局决定结局。

美国肿瘤社会学家霍兰先生曾提到,医者有四个救生圈

一、技术魅力与呈现

二、爱心与人格魅力的表达

三、温暖陪伴

四、信仰与生命哲学的感悟与支撑

有很长一个时期,许多民营医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。

许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在,虽有专业化的技术依托,但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向;整个医院就是秉承着传统的理念,完全是被动的等待患者上门,虽有一些专业的服务措施,但往往缺乏个性化、生动化、精细化、人性化服务,比如很多人有这样的经历,去医院看病,就是在看医生和护士的脸色,感觉自己浑身的不自在;他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法,不能有效整合自身资源,使得资源分散化,缺乏集约化,不知不觉患上了医院营销短视症,走入了杀鸡取卵的误区。

有一项对住院患者进行的需求问卷调查表明,83%的患者希望医务人员能详细地告知病情状况、治疗方案及其注意事项,78%的患者希望出院后有追踪和随访服务,76%的患者希望医务人员能经常巡视病房,70%的患者希望医务人员能介绍出院后疾病的自我保健知识,48%的患者希望曾患有同种疾病的康复患者能交流抗病经验。

调查结果不但说明了患者的期望和需求,也从另一方面反映出目前我国医院人性化服务的欠缺之处,即在与患者沟通、全程健康维护和心理照护等方面尚亟需加强。

事实上,发展难,成了许多正在寻求突破的民营医院的一块“心病”,就大部分患者来说,他们到医院去还是看一些常见病、多发病,而衡量一所医院的医疗技术和服务水平的高低,主要是看医疗常规、服务流程和服务内容的规范程度。对医院而言,关键是如何把现有的医疗资源优化组合,把看起来平凡的工作做的尽可能完美。

一般情况下,医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展推广的市场占有策略决策,以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

应该说,时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化,适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题,如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措,在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行,以高品质、高水平的医疗品质为社会,为人民更好地服务。

在这方面,国内某些知名医院往往做的还是不错的,他们往往倡导以人为本。对内以员工为本,所有工作都围绕员工如何能最大限度地发挥工作主动性、积极性来进行;对外以病人为本,大到服务的目的(解除病人痛苦)、小到尊重病人的隐私、文化背景、教育背景等。

事实证明,在诊疗中,不能把病人当机器,因为你不会跟机器进行交流,不会主动体验“它”接受治疗过程中的反馈、反映。医院首先应把病人当成一个人来治疗,把病和人有机的结合起来提供服务。以往,与“以人为本”理念相呼应的是以医生、医疗中心,而不是以病人为中心。

当前,随着国家医疗体系的改革,将引发新一轮医院投资热。医院如何准确定位、塑造品牌、提升形象,已成为战略层面上如何结合医院实际、根据市场客观发展规律、整合优势资源,所必须考虑的问题。

君不见一些民营医院,由于其特定的专业性、技术性,绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往转为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,主动性和进取心缺乏,就整个市场体系来看,医院营销作为特定的组织形式,如何让患者的需求的得到充分个性化的满足,如何使服务理念进一步细分,并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等,应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

民营医院需在以下几个方面狠下功夫:

一、 塑造诚信,优化形象

在互联网背景下,服务价值的创造日益走向社会化和公众参与,医院与患者间的关系趋向平等、互动和相互影响,互动的目的就是要黏住患者。只有抓住了患者的兴趣点,才能引起关注、引发共鸣和参与,才能黏住患者。只有黏住了患者,才能在患者的参与和互动中传播经营理念、引导市场。所以,互动和参与只是黏住患者的手段,目的是要传播理念,影响市场和患者。

以前人们形容我们的医务人员?——“白衣天使”,这是何等的评价?

现阶段,有些民营医院在营销手段上开始注重了新闻策划内容生产、社群运营和公关推广的传播,这是一个可喜的现象。所谓新闻策划,是指通过新闻媒介,借助热点事件,制造新闻点、寻求新闻眼,以此来树立医院形象,树立品牌,营造医院良好的外部发展环境,创造产品和服务市场、培养和培育消费需求,从而达到与外部医疗机构和产品竞争的目的。就民营医院来讲,如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去、快速占领患者心智空间,培育和积累口碑,离开品牌营销是万万不行的。

口碑怎么建立呢?满意员工是基础,医院文化是保障,患者满意是导向,全方位服务是方式。其中在提供服务过程中,多年来一贯倡导诊所要走5S服务模式,即微笑(smile)、专业(skill)、便捷(simple)、迅速(speed)及满意(satisfaction)服务,这是我们要执行的服务标准,也是消费者衡量我们口碑的标准。大家可以对号入座了。

民营医院应该做到主动宣传自己,制造话题和开展多种形式的健康主题活动,并通过网站、海报、橱窗、宣传栏以及以社交网络如微博、微信、视频等新型信息与患者一起分享,医院管理者要十分重视医患之间相互沟通;应该在医疗或咨询过程中,治疗方案、用药档次、服务费用等都与病人进行交流探讨;应该做到医患双方处于信任、透明的环境中,真正提高社会对民营医院的综合满意度。

与此同时民营医院要将主要精力放在内容上,自采UGC(用户产生内容)跟PGC(专业团队产生内容)相互结合,设计有吸引力的内容,让用户参与进来,不断进行测试、优化调整自身的内容。内容,只有当真正抵达用户的时候,它才是活着的,只有当人们愿意接受、分享甚至主动参与到创造中来,它才是有价值的。具体说来,内容营销有5大策略1、要有生活方式的主张。用生活方式来连接产品,而不是用产品要宣扬和标榜生活方式。2、要有趣、好玩、有high点。3、要有可持续的人格化内容创造。4、要能够嫁接时代热点。5、要学会创造引领新风尚的新内容。

二、打造特色,专科服务

专业化、现代化、人性化的品牌服务理念和行动是民营医院自身生存发展的救世主,其本质就是培养客户的消费信仰,增加品牌粘性。

这一点正是目前广大民营医院在营销方面的困惑与短处所在,往往把医院的知名度提高等同于品牌建设,知名度在一定程度是医院的首要追求,但这只是表面,真正提升医院品牌的是良好的口碑及鲜活的品牌形象,但良好的美誉度一定有着相当高的知名度及消费者基础,对知名度及美誉度的追求因品牌而异,如快速消费者品而言,知名度的最大化是最主要的,耐用品则不同,美誉度是最重要的,患者对医院的认可程度是建立在对其医疗水平、对口科室、收费标准、服务态度等的整体认同之上。

随着医生多点执业、自由执业,鼓励医生开办医院、诊所时代的到来,一旦大批优秀的医生走向市场,将迅速从技术、服务、品牌和患者教育等方面对莆式医院造成冲击

民营医院管理的根本是重新设计价值链模式,选择重点特色专科,打造核心竞争力,形成全新医疗传播通路,建立全方位客户服务体系。

发挥民营医院服务上佳、专科特色、机制灵活等特点。

卫生部副部长黄洁夫说过:要激励医务人员在医疗市场中创新医疗服务模式。

很显然,民营医院很清楚自身相对大医院的优劣势,十分重视服务这一项。××医院实施导医全程陪同服务,提倡温馨服务,从病人人入院的那一刻起,病人就不会存在任何不清楚的问题了,这就为我们民营医院提供了很好的示范;在专科特色上,民营医院应该在办院思路上,依据医疗市场规律,以社会需求为导向,选择能够发挥自己优势的方面,找准目前公立医院服务能力不足、群众需求量大的短缺项目,建成专业的专科医院或着是有专科特色的综合性医院,如美容、男女性功能障碍、妇科、皮肤科、口腔科等

三、提高水平,加强管理

许多民营医院的建立时间比较短,优秀医生相对缺少,普遍情况是找一、两个退休的、具有专科特色的著名医生做头牌,加上资金方面的压力比较大,以及面临强手如林的三甲医院的竞争,甚至受到一些政府部门的“歧视”。

江苏某民营医院则以改善住院流程方面的实绩跻身榜单。其最具代表性的日间手术路径化管理,以小时为单位制定了20个日间手术病种的临床路径,构建了一套系统、规范、高效的日间手术路径化管理新模式,有效减少病人手术等候时间,缩短平均住院天数,降低手术费用,提高了患者的满意度。

这就更加要求我们注重培养专业的医疗力量,增强人才吸引机制,做到引进与培养相结合,全面提高自己的医疗水平,配合优质的服务水平,以此来吸引广大的患者;也更加要求我们必须完善各方面的基础管理工作,必须明白作为医疗服务单位,是一个长期的发展过程,真正要做的是发挥自己独有的优势去抢夺市场。

四、货真价实,亲民方便

针对目前一些公立医院药品采购渠道层层加价引起的虚高药价,民营医院应运用自己灵活的特点,组织自己的药品采购渠道,尽力减少中间环节,保证药品低价不低质,让利与民;有条件也可以在医院中开设药店,做到“药医分家”,让患者自由选择合适的、具有相同疗效的药品。如此带给患者真正的实惠,就不愁没有人来就诊。

大型医院经常人满为患,民营医院一般会建立在离社区较近的、人群相对集中的地方,可以通过优质服务、特色门诊、专业专科等方法提高自己的知名度,通过患者们口口相传赢得良好口碑,放下姿态做“平民医院”,让上门的患者深切体会周到细致的关怀,真真切切体会家门口的方便。

五、服务创新,坚持不懈

随着医院的不断发展和进步,那些普遍尚处在粗放管理阶段的医院更加应该注重对职工人性化的投入。医院在尽力创造良好的工作环境的同时,更加关心职工的身心健康,加大福利经费的投入。

如今发展地有声有色医院也不少,他们找到知名的蓝哥智洋国际行销顾问机构,为其出谋划策,从内容生产、技术和服务形态、LOGO设计至代言人,从健康解决方案营销策划至内部系统管理等等。他们努力创出自己的特点、特色,如江苏省某医院病房,除了医生进行中西医结合治疗以外,还会因人而异,辩证施护地为病人进行特色服务,比如艾灸、贴敷、泡脚等以及其他医院的手术无息按揭、签订合约不治愈就不收费等,这些都拉近了与老百姓的距离,从而在业界打出了自己的一片天地。

医院所有营销工作的出发点,就是要把着眼点聚焦在患者身上,关键是如何避免医院进入市场后消费者的FUD”心理(fear 害怕,uncerfainty 不可靠,doubt怀疑)。

一般来说,通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、口碑效应、上门回访等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识,从而在医院和患者中形成亲和力,用无形的沟通聚拢起心灵上的互动,从而形成认识感受上的一致性,避免对医院商业味的排斥形成的逆反心理,稳定并拓展消费群,延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。

民营医院管理,新格局需要提升竞争力

在中国民营医院大谈绩效考核的今天,已经走过150年历史的美国梅奥诊所,采用的仍是固定薪酬制度、没有奖金,医生和所有员工多劳并不能多得!他们靠什么?基督教的精神,价值观的力量!

营销大师菲利浦·科特勒在《国家营销》一书中曾这样阐述:致力于自我营销的国家,必将极大的增加世界经济的份额和他们所服务的世界。

就医院营销来说,同样是这个道理,向患者提供更加实惠服务,已成为同行业市场竞争的新焦点。注重研究患者的服务需求,及时的为他们提供满意的服务,已成为医院在风起之涌的市场中立于不败之地的重要手段。

医院经营中要采用品牌战略,那就是要创造出自己医院特有的服务模式,即符合市场,又适合病人,才能保证医院竞争力的持久发展。所以说品牌是市场竞争的利器,是一所医院乃至整个行业竞争力的体现。现在百年的大医院也都要下大品牌是医疗市场竞争力的象征,是赢得消费者的法宝。一旦消费者在你提供的医疗服务中形成消费满意,其往往会与医院建立起长久的良好的医疗供需合作的关系。医院的品牌,除了产品固有的技术含量,产品质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产,包括医院的社会信誉度高、专家知名度高、人群中口碑好等等。

医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。

服务品牌的塑造最终要在实际的实施中体现出其核心价值,医疗服务与其他服务或有形商品有很大的不同,在医疗服务的提供过程中,患者与非营销人员的接触远远超过与营销人员的接触。 

所以,营销靠营销部门以及其他部门的配合,让各部门都积极主动地参与营销活动。

为了激励所有部门的团队精神,如果医院的员工不满意,那么员工就很难让患者满意。患者的满意程度取决于医院提供服务的价值,医院提供服务的价值取决于员工对医院的忠诚度,忠诚度取决于员工的满意度,满意度取决于医院为员工提供的价值,而医院为员工提供的价值取决于内部管理、机制、体制等一系列深层次的问题。因此,下列有代表性的做法应成为我们今后工作中的具体实践行为,比如:

建立重点客户档案,加强大客户的营销关系管理,对患者满意度和员工满意度进行分析;

利用各种传播媒介、健康讲座、巡诊、举办联合活动,做好医疗服务项目的推广与宣传工作;

抓好客户服务中心的管理工作,为患者提供诊前、诊中、诊后的一体化服务;

通过拜访客户、走访市场等多种形式积极拓展市场;加强与政府卫生行政部门、社保局、保险公司、各类公益组织、社会团体以及周边社区各单位的关系营销;

利用医院的优势广泛开展医疗技术项目合作或其他相关项目的合作;

利用数据库搜集和积累客户信息,并进行信息整理、汇总与分析,根据医院定位选择目标顾客群,有针对性地为相 关部门和科室提供营销资讯;做好医护人员和其他人员的营销培训,指导科室开展营销技能训练,提高全员、全程营销水平。

营销手段多种多样,前期主要从如何吸引眼球、活动造势、开发特色项目、引发关注入手,放大自身的特色和利益点,让患者产生认同心理。

后期则从如何积累数据、跟踪回访、形成口碑等方面入手。

作为一家民营医院,或多或少总有吸引人的地方,我们想要做的就是想尽办法,千方百计要让更多的人尽快知晓,尽快熟悉,尽快就诊。如果没有全员市场意识,缺乏基本营销手段,不仅凝聚不了人心,还有可能失掉原本拥有的良好资源和基础患者。

民营医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标,以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变,其未来不仅涉及面广,而且往往是不确定的,医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时,应在科学分析的基础上,审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件,论证能否成功。

在实施医院战略管理和系统资源决策时,必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划: 

一是对医院的竞争力进行全面规划和打造。

医疗业务工作是医院的核心构成部件,医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位,每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者,同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。因此,医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引,针对每一个业务单位就医患者的特点,细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标,确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。

二是以能战略设计强化医院总体战略和业务战略。

在各职能部门中进行执行规划和执行行为指导,有效地运用相关管理效能,保证医院战略目标的实现。 

比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽,犹如“牵一发而动全身”;所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等,在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性,达到考核的结果出绩效的目的。

21世纪建立品牌资产的关键在于发展与顾客之间的互相依赖、互相满足的关系,根据哈佛商业评论的研究,当你的顾客流失率降低5%,平均每位顾客的价值就增加25%~100%以上,这方面,山东省胶东镇某卫生院的做法十分有代表性。他们充分整合现有资源,挖掘现有潜力,以医患双方互利双赢为宗旨,从单纯以治疗为本转型到以病人为主上来,比如,同样的医德比医风,同样的技术比效率,同样的质量比信誉,同样的效果比费用,同样的条件比便捷,同样的优质比满意为主要内容的六比活动,就对同行有很大启发。另外,他们还对每月前来就诊住院的患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务,将对病人的关心延伸到院外,从而在全院营造了关爱关心病人,全心全意为病人服务的氛围,有效的改善了医患关系,使病人满意率直线上升。

随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构,我们迎来医院营销的新时代。这是一个充分强调价值,主客观相互融合,强化服务量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新,它需要不断引领创造患者个性化消费需求,并强调以医院之间共同的价值体系和社会责任,企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造,其具体形态上往往从医院的愿景与价值观入手,着眼于与患者的满意度,不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点,关注社会,关爱民生,并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。

世界医学教育联合会《福岗宣言》:所有医务人员必须学会交流和处理人际关系的技能,缺少共鸣(同情)应该看作与技术不够一样,是无能力的表现。

因此,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信、实行全程亲情化跟踪服务。

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