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医生创业办医,请问你的商业模式在哪里?

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没有优秀的医院,只有时代的医院

随着医疗市场逐步开放,各种办医形式如雨后春笋般的出现,完全打破了公立医院一统天下的局面。

不难预见的是:今后由医生主导创办的医院、医生集团、日间手术中心等医疗机构将快速涌现,并将在医疗市场拥有非常重要的地位。

从现实来看,追求发展的医生办医或医院,在市场竞争的激流中,如何营建专业个性化服务体系,探索潜在客户终身价值的管理,用医院理念结合文化内涵挖掘消费结构中独特的心理积淀,用差异化人格化的推广凸现功能诉求中的同质化倾向,已成为明智医院在宣传中营销策略的首选。

说起来,实战培训的目的,就是要让医院掌握互联网时代品牌塑造的核心套路,掌握把握消费者思想导向消费者研究洞察工具;掌握行业品牌战略决策和营销战略决策思维方式。

为此,从以下六个角度全面展开的内容就非常有针对性

1、改进医院运营效率,即更快、更省、更好的正确行事;

2、提高医院有效运营角度,即做正确的事情;

3、达成客户锁定角度,即创建鼓励回头客的机制;

4、实现客户效率角度,即让客户尽可能简单地得到服务;

5、创造有效客户角度,即客户找到真正满足需求的服务;

6、提升客户参与角度,即基于客户体验的参与和创新。

今天的医院管理者,一定是赢在学习,胜在改变。

现在,更多的医院开始从战略层面尤其是品牌塑造上进行统筹规划,而一改以往注重内功忽略营销的做法。

医院战略就是解决“为什么”,需要格局;医院战术就是解决“如何”,需要布局,把战略规划视做医院的灵魂似乎不为过。做为医生办医,一定要打造创新升级版,提升市场敏感度,制定与医院相辅相成的战略规划,以期在市场竞争中得到永续长远的发展。如果一个医院,连自身的灵魂都没有,又何谈吸引患者的目光呢?

一般情况下,医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展推广的市场占有策略决策,以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。

当今,在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下,医生创业成立的医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视,因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力,主要体现在5个方面:1、核心价值观能力;2、营销变革力;3、战略洞察力;4、计划控制力;

5、组织适应力;

什么是医院的竞争力?其实质上就是指医院配置和使用各种要素的能力,优于竞争对手且不易被模仿的,能够不断提高顾客价值并能使科室获得可持续发展的竞争力。

随着国家医疗体系的改革,将引发新一轮医疗投资热。一些医院在运营中注重信任和理解在双方沟通中的情感效应,以及人文关怀所体现的多元价值文化,无不表露这样一种信息,面对市场经济,只有在变革中求活,在竞争中突破才能真正拥有一方天地。因此,众多医院如何准确定位,塑造品牌,提升形象,已成为战略层面上如何结合医院实际,整合优势资源,根据市场客观发展规律所必须考虑的问题。

遗憾的是,一些医生办医,由于其特定的专业性、技术性,绝大多数的员工潜意识中缺乏整体的市场营销理念和应对竞争的思想准备,在心态上往往较为机械被动,缺乏品牌塑造和商业意识,主动性和进取心缺乏,就整个市场体系来看,医院的营销,作为特定的组织形式,如何让患者的需求得到充分的满足,如何使服务理念进一步细分,并最终提供出有别于对手的差异化定位和个性化诉求等等,应作为战略明确后战术上完善的有机合成。

众所周知,医院的品牌和形象体现在技术、质量、服务等各个方面,是医院综合素质的体现。

医院的市场营销推广其灵魂应该是两个字,一是“参”,客户局部的参与医院业务经营,特别要在互动中给予客户良好的体验;二是“感”,客户深受感动,医院提供的产品和服务打动人心超出预期,使客户大为感动。

但是今天很多医院,无论是在技术还是管理或是服务上都存在很大的弊端和不足之处,医院的综合素质很难突显,更谈不上有多大的品牌认知了,这是医院普遍存在的第一个错,也是医院不容忽视的短板。

医院必须从现在起,在深化市场化取向方面应该做出变革,这主要表现在两个方面:一是外部市场化,激活客户,以客户为中心经营医院,为客户创造最好的价值,特别是解决客户的“痛点”;二是内部市场化,激活员工,以员工为主体经营医院,建立大平台小团队的经营机制,以最小的经营单元直接面向市场。通过深化市场化改革提高医院创造用户价值的能力,提高员工自主创造价值的能力。

在为医院打造品牌,提供品牌重组和传播服务时,首当其冲解决的问题就是给医院疏理出清晰的定位,把医院的综合素质提升,实现医院品牌和综合素质齐头并进,相得益彰。如今,在市场经济体制下运营的现代运营管理,对医院管理者提出了更高的标准和要求,以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、个性化、定制化的管理模式取代,尤其是当下需求升级,消费者需要的是从服务的满意感转型为精神层面的满足感,想要吸引别人的目光,就必须拥有自身的文化、创新、体验及情怀。

科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医院管理制度,建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制,使医院管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。要实现规范化和个性化,必须要有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则,以确保医院的各种规划、计划的落实,从而达到医院可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。

只有做到医院的综合素质提高,品牌才能进一步得到突显,否则犹如无源之水、无本之木。

医生创业所办医院要有行业的格局和视野不仅提供产品服务,更引导生活方式,不仅懂得使用价值,更深諳心理价值,不仅懂得推广产品,更善于体验感受。不仅要有商业头脑,更具备艺术水准。不仅懂得个人信赖,更懂得族群共融,不仅懂得自己传播,更会激发大众共同传播。鉴于此,新办医院把握好经营的4个策略”:
     1、经济形态:你和市场、大势是什么关系?商业模式是否创新求变?
     2、团队生态:医院的软环境、软实力如何?
     3高层心态:决策层的高度、胸怀、格局?利他共赢思维是否到位? 
     4、员工状态:员工每天是否有目标计划、有激情、有状态?内外兼修,上下同济。 

在激烈的医疗市场竞争中,医院除了拼技术、拼设备等硬实力外,如何将人性化理念融入医疗服务与医院管理的全过程,改变以往“病人来医院是看病,医院对病人是只管治病”的陈旧观念,树立医疗对象首先是“人”其次才是“病”的现代医学模式,将是现代化医院建设和管理的重要课题。

在现阶段消费升级驱使下,长期以来形成的消费模式将得到纠正,良好的消费体验成为商业模式构建的核心要素,消费定制化的趋势日益明显。

医院的客源从哪来?

医生办医客源的第一个增量,来自公立医院转移出来的客源。医院客源的第二个增量,来自于医疗服务可及性提升后,更好、更快、解决居民的常见病需求。医院的市场增量的第三个来源,是针对中高端人群的个性化医疗服务

有不少医院,运营以后花费了大量人力、物力、财力却没有找到自身的商业模式,说明格局和思路上尚有不足部分。

互联网时代下的医院商业模式,内容生产能力将成为医院安身立命的根本,而建立以内容为核心的营销模式,将是医院迈向成功的最佳选择。因此,不仅要对消费者需求的了解,进行服务功能的设计,更重要的是商业模式的核心要有精神内涵,即营销要反映或迎合客户的生活观念、生活方式、价值观、艺术、美、善和爱等。

哈佛商学院教授克莱顿**8226;克里斯滕森认为,商业模式就是创造和传递客户价值以及公司价值的系统。它包括四个环节:第一,你能给客户带来什么价值?第二,给客户带来价值之后你怎么赚钱?第三,你有什么资源和能力实现前两点?第四,你如何实现前两点?

因此,医院商业模式是一个整体、系统的概念,是医院把资金流、服务流、信息流高度整合,形成一个完整高效的具有独特核心竞争力的运营系统,通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值最大化,同时使系统达到持续赢利目标的整体解决方案。

医院要想活得好,首先必须活法好!

著名品牌营销专家于斐老师认为,医院需要把客户当人看,学会搞3P关系(Personalized Professional Public Relations,个性化、专业化及公共性,简称3P关系),塑造不一样的人格、不一样的生活方式,通过故事去勾引,通过内容去放电,始终如一坚持个性化服务核心价值主张。同时,就医院而言,必须构建生态圈价值链,而且越快越好。

然而对于大多数医院而言,当你不具备构建生态的条件时,那就要思考怎样充分利用现有的平台。聚集优势资源,瞄准特定核心人群,充分发掘用户的痛点,塑造产品的价值个性,不断的提升客户的专业认知,让每个客户都成为朋友和亲人,创建客户深度交互的场景。从经营产品到经营客户,从经营客户到经营社群,以此为据点迅速打造一个品牌。当拥有品牌后,就具备横向纵向整合价值链,搭建平台的资本。

在速度制胜的时代,医院必须快速将产品和服务投向市场,通过客户的广泛参与和反馈,不断修改完善产品和服务,实现产品的快速迭代,进而日臻完美。

当前,医生办医商业模式9大模块

1、核心资源(我是谁,拥有啥);

2、关键业务(要做啥);

3、客户群体(我能帮助谁);

4、价值服务(我怎样帮助他人);
    5、渠道通路(怎样宣传自己);
    6、客户关系(怎样和对方打交道);
    7、重要合作(谁可以帮我);
    8、收入来源(我能得到啥);
    9、成本结构(我要付出啥)。

显然,医生办医要积极应对时代的变化,要有崭新的格局和思路,盘活资源,在改良、改革、改善上多下功夫,强化自身的系统自我造血机制,因为一套完整的医院经营模式体系应该包括形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和医院价值观六个方面。

目前,有不少医院引进了产业资本,有不少资本是疯狂的,但更多的时候资本是理性又审慎的。医生创业者若想顺利获得投资人的资金支持,有两样东西必不可少,一是商业战略,一是盈利模式。商业战略体现了创业者的格局与创业医院的发展前景,盈利模式则决定了这家医院能走多远。

记得斯莱沃斯基于1998在《发现利润区》中提出:盈利模式主要关注客户选择、价值获取、战略控制和业务范围等四纬度等四个战略要素,这四个战略要素相互联系,共同支撑起一个医院的盈利模式。

其中,价值获取决定了对客户的选择,业务范围又决定了价值获取,战略控制是如何把业务范围锁定在利润区内。总体来说,医院的盈利水平首先与业务活动有关,其次才是与行业相关。因此,盈利模式既是一个战略管理问题,还是一种商业模式的一支。

值得一提的是,目前仍有创业者会将商业模式与战略混淆。事实上,两者是有所区别的。战略首先是选行业,但商业模式不是选行业,同一个行业可以有很多很不一样的商业模式,同一个商业模式也可以用于不同的行业。商业模式创新的一个很重要的来源,正是把同一个模式用于不同的行业,。

比如,人们常说的B2B还是B2C,其实这只是战略的差异,不是商业模式的差异。如何区分商业模式与战略?还是要从交易结构来看它们的异同。

总体来说,战略强调的是围绕客户需要、与竞争对手的差异以及提升运营效率,而商业模式则通过交易结构来创造价值。

而盈利模式,则是串起商业模式和战略的重要一环。

盈利模式的六大利润构成

盈利模式关注的核心问题主要有这几个:

一是目标客户是谁,

二是向目标客户提供什么价值

三是通过什么样的商业模式提供这些价值

四是如何保持这些优势。

这四个问题也可以被分解为六大利润构成。

第一是目标客户,也称利润源

指的是医院的目标市场,即医院产品或服务的消费群体,他们是医院利润的源泉。不管医院的实力有多么的强,都不可能满足所有用户的所有需求。

因此,医院需要根据消费者需求差异,把消费者划分为若干个范围,然后决定向哪些客户提供价值服务。确定目标市场的目的是锁定那些能为医院带来盈利的特定客户。

目标市场确定之后,医院还需要确定:为了满足目标客户的价值需求,医院应该提供哪些产品或服务。

第二是客户价值,即利润点

医院向目标客户提供的可以获得利润的产品和服务,它是客户价值最大化与医院价值最大化的载体。

事实上,客户价值是一个商业交换概念,意思是医院的价值是由客户决定的,而不是由医院决定的。也就是说,医院价值是站在用户角度上而言的,即客户价值是用户对医院提供的产品或服务认同并愿意支付的价值。如果用户愿意支付的价值超过医院提供产品或服务所花费的成本,那么客户便为医院创造了盈利。

实现客户价值的手段有两个:

一是产品或服务的差别化,即通过产品或服务的差异化,满足客户的价值需求;

二是实施低成本策略,即在不降低客户价值的情况下,降低客户对产品或服务的使用成本。

第三是价值链活动,亦称利润杠杆

是指医院生产产品或服务以及吸引客户购买和使用医院产品或服务的一系列业务活动,利润杠杆反映的是医院的一部分投入。

根据波特的价值链管理理论,价值链上的相关活动可以分为基本活动和辅助活动。

基本活动包括进货后勤、专业经营、发货后勤、市场营销和服务,这五种活动与产品或服务从投入到产出的整个过程的联系最为紧密,并且直接面对客户,可以实现价值的增值,属于增值性活动。

辅助活动包括医院的基础设施建设、采购、人力资源管理和技术开发等,这四项辅助不直接面向客户,不创造价值增值,然而却又是基本活动所必不可少的。

价值链管理的目的是尽可能地削减辅助活动,以降低成本,增加客户价值。需要注意的是,价值链不仅仅只指上述活动,它还指医院还必须与供应商、客户的协作,才能构成出一个关于价值链的系统。

第四是医院的核心竞争力,也可称利润屏障

是指医院为防止竞争者掠夺本医院的利润而采取的防范措施,它与利润杠杆同样表现为医院投入,但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有,利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。

第五是获得利润的方式,也就是利润通道

它是指医院获得利润的方式和途径,即是对利润源、利润点、利润杠杆、利润屏蔽等获取要素整合的方式。利润通道在医院价值链中起着节点的作用,它反映了信息、产品、服务、资金的配合及其流向。

第六商业活动,即利润组织

医院商务活动的组织形式,医院通过特定的组织形式将有价值的商务结构和业务结构加以固化,在组织内部确认利润,这也是医院赢利模式稳定性的保证。

这六大利润构成,是构建一个合格的盈利模式所必不可少的几个环节,同时也是医院构想接下来3至5年,乃至10至20年发展布局,所必须完成的任务点。

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