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赵磊:描述问题仅仅用“如何......”框架就行了吗?

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在管理过程中出现问题,专家会建议用“如何…….”的问题框架对问题进行聚焦。这样做的好处在于,能够提示团队成员正在针对既定目标寻找答案,而不仅仅是做问题的分析和责任的划分。这样的问题框架,在行动学习项目、引导项目的议题设定中也会使用。

       在应用“如何……”框架聚焦问题时,要关注哪些内容呢?以下几种情况,要引起格外注意。

1. 问题过于宽泛;

       我遇到过很多类似的问题:如何达成战略目标?如何提升工作效率?坦率的说,这些问题太过于宽泛,或者说太空洞了。一般来说,具体的问题可以得到具体的答案,而宽泛的问题,只能得到模糊的结果。所以,可以说问题的聚焦程度,直接决定着产出。当问题过于模糊的时候,由于每个人理解都不一样,在现场几乎只有两种可能性,一种是需要花额外的时间逐一就细节达成共识,另一种是在没有时间、没有耐心的情况下得到模糊的结果。

       当遇到这样的问题时,我们需要追问问题的提出者,希望从哪些方面解决问题,请他把所有考虑到的维度都列出来,从中选择一个最迫切需要解决的,然后将问题用更加具体的描述进行重塑。比如“如何在年底前达成1000万的销售额?、如何在保证安全生产的前提下,将生产效率提升25%?”。

2. 一个问题包含多重含义;

       如果一个问题中出现了“和、并且……”等连词,就需要特别注意这个问题是否包含了多重含义。比如:如何提升员工的工作积极性和工作效率?这个问题表面上看好像是一个问题,但实际上可能包含了几个含义:

1) 如何提升员工的工作积极性;

2) 如何提升员工的工作效率;

3) 如何通过提升员工的工作积极性,提升工作效率?

       当问题分拆了以后,我们会发现每一位伙伴对问题的理解不一定一致。问题理解的不一致,会造成目标的不同,既而导致结果会有很大的偏差。

       当然,你可能会说,大部分人理解的就是第三种。如果真是这样,那恐怕又会面临另外一个问题“假设”。

       一般这种情况,需要追问几个问题,帮助参与者继续厘清:

· 这样的一个问题,我们有哪些假设?

· 提升了员工的工作积极性,工作效率就一定会获得提升吗?

· 提升员工积极性是工作效率提升的决定性因素吗?

· 工作效率提升的最重要因素还有哪些?

…………

       一般情况下,几个问题下来,参与者会更加清晰地认识到问题中的逻辑关系,以及明确梳理出他们想要的真正问题。

3. 尽可能精准地描述问题

       你一定见过这样的问题:如何降低生产成本?如何更好地优化流程?如何增加……?如何减少……?如何提高……?如何改进……?如何提升员工积极性?等等

       其实每个人都了解,这些问题涉及面太广,像降低生产成本、优化流程、提高积极性这些议题,问题描述的并不是非常的精准,这会让参加会议的伙伴觉得无所下手。

       这种现象,往往是以下原因造成的:

1) 问题发起者对问题本身思考的不够

       比如,如何提升员工积极性?。我们都知道不同司龄员工的诉求是有差异的,表象自然也会不同、解决方法自然也会有很大差异。如果在开始讨论前,我们能够聚焦到具体层面、具体年龄阶段、具体类型的员工,问题分析起来会更有针对性,效率更高。

       精准的描述可以是:如何提升司龄5-8年的员工,在外拓工作领域中的积极性?

2) 问题发起者把几个问题综合成了一个问题

       比如,如何降低生产成本?在大家都很清楚地知道,这个问题可能涉及到了人员能力提升、生产流程优化、采购成本降低、运载效率提升等多个维度的情况下,如果能够直接聚焦到某个维度上讨论,会更有针对性。尽可能的减少讨论过程中多维度交叉、纠结的情况发生。

       精准的描述可以是:如何在采购环节降低采购成本?

3) 认为每个人理解的都是一致的

       精准明晰每个问题中的词,甚至做好每个词的解释,是问题发起者要做的功课。比如,如何快速培养大雁新人成为合格的研发工程师?这个问题中,如何定义快速、大雁新人的标准、何为合格,这些都需要在问题提出后做出明确的解析,避免大家因认知不同而造成的误解。精准的描述可以是:如何用三个月的时间,培养大雁新人成为合格的研发工程师?

4. 没有时间要求和起点

       提交团队讨论的问题,要清晰地表达团队准确达成的目标。那么,在问题聚焦上就要有所体现。比如:如何在2018年底,将某款产品的销售收入从1000万提升到5000万元?这样的问题描述远比“如何实现某款产品的销售收入增长?”更加清晰、有效。

       只要有可能,就要把时间、目标、起点放在问题里,这样的描述会更加清晰、针对性更强。

5. 问题其实是提给别人的

       很多伙伴提出问题的初衷,是想让他人获得改变,以使问题获得解决。在这个过程中人们很容易超脱地从“利益相关者”成为“不相干者”。所以,我们会看到很多问题的解决答案到最后,其实都是要别人怎么做,却很少有自己做出何种改善的承诺。

       比如,提升员工积极性的话题,讨论的结果往往是福利待遇提升、薪资水平提升、假期增多、工作压力降低、构建畅通的职业通道等等,这些结果都符合“政治正确”的原则。不过,也可以发现这些结果都是向其它部门、老板提的要求,没有一条涉及本部门、本人可以做出哪些调整,以推动问题的改善。这样的结果效果如何可想而之。

       如果我们想得到期望的结果,首先就要看我们自己可以做什么,以推动问题的改善。所以,我每次都建议大家在问题前面增加加“第一人称单数或复数”。这个问题就变成了以下格式:“我如何……”或者是“我们如何”。这样做的好处有两个:

       其一,明确了谁提出问题,谁负责解决问题。哪怕最终的方法不归你解决,你也有责任跟踪、推动、监督这件事落地改善。

       其二,明确了资源范畴。因为是我解决,所以我要首先考虑哪些事情在我的资源、权限中可以落地。那些无法落地、或者需要他人资源解决的事,自然就会往后排。最大限度的避免无法落地与践行。

       总之,在研讨开始之前,要不断地对问题进行聚焦,以便于了解真正的问题。当然,为了帮助参与者了解问题本身,还可以用一小段话阐述一下对这个问题的背景、边界、与预期。这样也有助于参与者更深入的了解问题本身,有的放矢地探询解决方案。(全文完)


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