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[品绩管理]领导要将员工目标调整为团队目标(连载六十八)王先琳

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目标——我们要往哪里去。是人或者企业/组织想达成的、合理的、可衡量的、可观察到的、挑战性的结果。

管理学对目标定义为:在一定的时间内,所要达到的一定规模的期望标准。目标在某种意义上就是人们所期望达到的成就和结果,它的功能是:提供一个中心点来分配资源和拟订行动计划,提供一个尺度来作为评价工作进度和成效的指标。

有了清晰的愿景,接下来就要制订目标。一般情况下,人们制订目标有三个不同的出发点:其一,基于反应。制订目标是因为他人的反应,实现目标的动力也是因为他人的反应。基于反应所制订的目标,不是自己真正想要的,是因为不好的体验,是在反应的刺激下产生的,大部分是失败的目标。其二,基于需要。制订目标的动力来源是精神或物质方面的需要。其三,基于价值。制订的目标是生命中真正想要做到的,追逐目标的动力来源于自我实现的价值驱动。

在和一些人的接触中,我发现普遍存在一种安于现状的心态,即目标感不强,视困难如虎,缺乏赢的信念。面对这一情况,我有意识地运用领导技术的四种能力,通过倾听、发问、区分、回应的方式,积极主动与每个人沟通,帮助他们厘清目标,还原真相,调整心态,鼓励他们敢于挑战,敢于去赢。如何让大家看到真相,厘清目标,树立共赢的信念呢?我问大家:“要干事总是会有困难的,如果不干,困难会怎么样?”大家回答:“不干困难会更大。”我接着又问:“那么我们选择什么?”大家说:“当然是干啰!”怎么干呢?怎么才能干得更好呢?以我们目前这种状态能干得好吗?通过我的连续发问,使大家认识到可怕的不是困难,而是缺乏赢的心态,通过“照镜子”让大家体会到过分地强调客观环境因素看不到人的作用,担心和恐惧成了我们干好工作的干扰。

经过多次经常性的交流沟通,几位朋友都改变了从前的看法,每个人的目标都调整为和团队的目标一致,那就是争创一流业绩,各项工作都要走在前面。整体工作自然有了很大提高,产、销计划都得到落实,效益也有了明显增长。

以上案例既能证明制订目标的重要性,也可以看出制订目标的不同出发点。领导不会以好坏对错评价制订目标的三种出发点,它们都有存在的理由,存在就是合理的,不能单纯用对错或者好坏标准来评判与解释。

领导者或企业经理人要做的是要让员工看到他制订目标的出发点究竞在哪里,从而真正帮助对方厘清目标。同时引导他履行承诺,开展行动,将目标变为成果。

目标、行动和成果是实现目标的一个完整系统。可以用SMART系统来帮助人们制订目标、取得成果。这个系统包含五个方面:

S——明确的(Specific),指目标要明确,制订者非常清楚自己真正想要做到的是什么;

M——可量度的(Measurable),要有具体的成果,这个成果必须是可以精确量化的数字或图表;

A——可达到的(Attainable),可量化的成果不是好高骛远的,是经过努力后的确有可能、有机会做到的,人们常形象地比喻为“跳起来摘桃子”;

R——相关联的(Relevant),制订的行动计划是为目标和成果服务的,只有相关联的行动才能帮助人们达成目标;

T——有检视点的(TracK-able),需要为成果的达成细分计划,可以阶段性的检视进度,便于调整目标和行动。

我认为在制订目标时一定要十分注意三点:一是目标要同愿景相结合,根据愿景制订战略目标。它既是鼓舞人心的方向,也是人们真正需要的目的物,唯有如此,才可能成为有效驱动行为的目标。由此可见,制订目标离不开对真我价值的探索。二是不论是制订个人目标还是制订团队目标,一定要本人参与。三是当受到阻力不能实现目标时,领导要善于引导,分析原因,调整力量,修正目标,继续努力;切忌采取非理智的破坏性行为。(待续)

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