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赵磊:如何让下属乐于表达

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经常有伙伴问这样的问题:“如何让下属积极的参与,表达自己的意见呢?”对于管理者来说,这确实是头疼的问题之一。管理者越期待下属积极参与,表达意见、献计献策,结果却越是不佳。每个人似乎都有想法,却绝对不会主动发言。管理者真心实意地想听大家的意见,可下属们要么顾左右而言它,要么徐庶进曹营一言不发。

   什么原因呢?

   如何才能让下属们积极参与进来呢?


1. 过去的行为决定了现在的结果

       我们现在所面临的问题,都是过去的理念、行为投射的结果。今天的业绩可能源于去年的经营模式的布局、现在的团队状态可能取决于前三个月推行的绩效考核体系。下属的参与状态也是一样的道理。他们不发言、不愿意真实表达,很可能源于过往的参与曾经让他们产生过不愉快、失落、不被尊重,甚至已经留下了“说了也没用”的印象。

       这种时候,需要管理者做出更多的努力,对每个观点的点头、微笑、追问、思考不仅仅代表着鼓励,更重要的是一种重视的态度。如果能够对每一个可能采取的措施,真正地落实下去,让大家对真实性有更进一步的理解,效果将更加明显。古代“商秧变法”中的一些做法,应该可以给大家一些启示。


2. 管理者的发心很重要

       管理者要扪心自问:我为什么希望大家参与?答案不应该仅仅是尊重、体现价值、调动积极性这些表面理由。管理者要深刻理解当前组织面临的最严峻挑战在于:如何最大限度发挥人们的潜能,促使大家齐心协力达成组织的目标。同时,管理者还要坚定的相信,大多数同事的理念是一样的。

       管理者要理解我们希望下属的参与,是为了使团队更加有效,而不是为了证明自己的正确。所以,当听到不同意见的时候,能否真正倾听、接纳就变得非常重要。因此,为了使参与更加具有建设性,管理者就不能把关注点始终放在双方的差异上,而是要放在多元化的可能性的探讨上。在团队评估当前现状与目标差距,探询多元化解决方案的过程中,管理者能否秉持开放的心态,真诚接纳不同的声音,就显得尤为重要。


3. 从简单问题开始,帮大家建立安全环境

       人是敏感的。当人们感受不到安全的时候,首先会把自己保护起来。保护自己最简单的第一个办法就是“噤声”,第二个方法是随大流儿,别人说什么随声附和就好。管理者要想听到真实的声音,需要在构建安全环境上下一些功夫。我经过的会议中,有些问题因为过于复杂,很难让参与者一下子参与进来,我建议管理者可以先从简单具体的问题开始,最好是每个伙伴都有机会表达意见,但又不涉及到很高层面理性推论的问题。这样相对容易进入。

       比如,一个战略议题的讨论,不要一上来就问大家对未来三年的战略规划是怎么看的。可以从更具体的事项切入,比如:对过往成绩的回顾、对竞争对手的分析、对未来趋势的探询,再到未来战略规划的建议。这样一个过程,会让参与者逐渐放松下来,因为过往成绩的回顾,每个人都曾经参与过,都可以有机会表达意见。


4. 把意见写下来再交流,是个简单可行的方法

       针对一个重要的议题,每个人的想法都不一样,如果只是以口头表达的形式讨论,往往效率并不高。一方面,人们的想法在这一刻都是随机的,随意性相对很强。另一方面,由于每个伙伴的性格原因,往往这个时候相对外向的伙伴的意见会表达的更加充分,而内向的伙伴则很少有机会参与进来。造成发言的常常只有那几位伙伴,其它人很少发言,长此以往他们参与度会越来越低。

       实际上,管理者只需要一个做法就可以改变被动。在讨论开始时,可以首先邀请参与者把自己的想法写在便利贴上,第一轮发言先由大家轮流分享自己的观点。这样做的好处有三:其一,每个人都有机会参与。在相互聆听的过程中,大家可以充分了解到各自的观点,为进一步的讨论做出有益的铺垫;其二,书写的过程是一个梳理的过程,很大程度上避免了会议中的人云亦云,对提升讨论质量有帮助;其三,每个人都有机会表达意见,是一个平等沟通的良好示范。


5. 构建坦诚的沟通文化

       团队中会有许多或明或暗的问题,这些问题随着时间的推移,有的解决了、有的留下来成为顽疾,甚至成为“潜规则”。团队中所有人都知道问题的存在,即便是新人也不例外。它们就像皇帝的新衣,为了证明政治正确,没有人会主动站出来指出实质问题和假设到底是什么。于是,人们虚伪地围在那里品头论足,时不时地发出一声叹息,以证明自己对现实的无奈。

       实际上这些问题的存在,往往是由于团队成员间的不理解所造成的。这些误解虽然很大程度上会受到工作习惯、风格、价值观、专业判断等因素的影响,但也并非无解。只需要团队成员之间,加强彼此不同背景的了解,让大家更容易明白其它人的观点、意愿、思维模式,成员之间就会更愿意采取合作的模式。当大家都能够理解“原来我们在为同一个组织工作”的时候,自然就会包容彼此之间的不同。


6.接纳建设性的挑战

       当人们了解到自己有发言权,并且明白自己的观点受人重视的时候。管理者将遇到新的挑战。新的合作环境中,人们自然会被赋予有建设性地挑战上司权威的权力。管理者要学会带着谦虚、好奇的态度与下属展开探询,而不是把自己装扮成高高在上的权威或智者。管理者与下属一起设定目标、衡量差距、探询方案、协商资源支持。当管理者把关注点放在如何激励他人、影响他人的时候,将开始向领导者转化。

       所有的组织现状,都是我们过去造成的产物。不论是否愿意,过去的理念与行为决定着现在的结果。任何一个关于组织、成员的问题都不是一个小问题。当管理者要改变团队成员行为的时候,更重要的是思考管理者自己需要做出什么样的改变。如果管理者没有做好评估自己行为的准备,又怎么能够期望员工的行为发生改变呢?


       管理者需要认真思考的是:

  •    我有下属什么时候乐于表达和积极的参与?

  •    我和团队成员习惯性地给了他们什么样的反馈?

  •    为了激发下属更有价值的参与,我可以做与过往哪些不同的改变?


(全文完)



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