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不能有效进化,中小企业在萧条时期还能支撑多久?

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萧条期,对中小企业是道坎。

是坐以待毙,还是奋力搏杀;是方寸大乱,还是适者生存;是萎靡不振,还是迎头追赶……这是一个大问题。

其实没有萧条的市场,只有萧条的恐惧。

许多中小企业不断抱怨市场环境太恶劣了,好像销售下滑、业绩不理想,是情有可原,是理所当然的,并错误地以为别人如果过冬挺不过去,我们挺不过去也正常,该放弃时就放弃,毫无斗志可言。其实这种过冬的态度滋生蔓延,只会腐蚀企业的战斗力和竞争力,导致企业在萧条中坐以待毙。

以往,经济的高速发展给企业带来了盛宴后的狂欢,他们还缺乏度过萧条时期的经验和思想准备,因此,从某种角度来讲,萧条时期对他们是个很好的挫折教育。

我们看到企业老板不得不采取了“紧缩”的措施,以度过萧条时期,用收缩市场战线、缩短产品线、减少广告促销投入、简化渠道等等来应对当前的市场环境,但是在这样的“冬天”里,他们普遍面临着一个共同的短视现象,就是在进入市场竞争时,严重地缺少营销创新,缩手缩尾,在逆境中创新营销手段极其匮乏,占领竞争对手丢掉的市场方面更是乏善可陈。

马云先生讲过:今天很残酷,明天更残酷,后天很美好,但大部分人都死在明天的晚上。同样今天是冬天,明天是寒冬,后天是春天,但很多企业都在最寒冷的时候,自乱阵脚,方寸全无,更找不到御寒的方法,没有做最后的坚持,选择了放弃,结果死在了明天的寒冬里。

这不,东南沿海省份有许多企业还没有等到严寒的到来就壮烈了,经济风暴才刚刚开始,以前还能凭着原先的销售专门通路躺在那里悠哉优哉,完全没有忧患意识,因此对营销变革与思路开拓并不在意,在产品、通路、终端、服务上根本不进行战略创新和战术升级,到了海啸席卷过来了,营销不畅的弊端暴露无疑,而企业却越来越被动,到最后觉醒为时已晚,就连生存的点点空间的都丧失殆尽了。

在现实生活种不难发现,尽管我们的企业老板们在多年以前趁着“机会”发展起来了,也挖到了人生的“第一桶金”,并且辛辛苦苦经营到今天已形成一定规模,但由于在发展思路上仍然沿用过去的经营策略,对于一个长远规划的品牌根本无从下手,仅仅停留在所谓传播是产品的广告,不知其还包括品牌、营销、管理风格与文化的融合,以及终端服务等形成的一个系统的设计,致使企业越来越陷于市场被动的局面,原先具备的性价比竞争力,被市场化的竞争浪潮日益剥蚀着,眼下已经走向业绩逐步下滑地步的企业放眼皆是。

稻盛和夫就指出过:萧条期到来之时,有5项对策:1、全员营销;2、全力开发新产品;3、彻底削减成本;4、保持高生产率;5、构建良好的人际关系。

或许,我们从来没有如此深刻的意识到经济危机会对我们的企业产生如此大的影响,这个时候作为企业的领导者、管理者所面临的问题就会突出的显现出来:物价上涨造成了成本增加,而萧条时期又造成了产品的销路不畅,产品大量积压,外界的环境巨大的变化,员工心理对经济为的恐惧等等问题同时出现,作为领导者如何面对这些问题将是严峻的考验。

因此,即使“冬天”来了,也不完全需要进入休眠状态,而是更需要通过细分市场、精准营销和体验优化来找到目标消费群,深刻明白互联网+时代的基本原则已经发生了变化 

1、商业的重心正在从转移到, 

2、商业的驱动力正在从流量转换为关系, 

3、商业的衡量标准正在从价值转换为价值观

为此,不妨通过“企业能有故事+老板能讲故事+团队能卖故事”以及“内容生产+产品形态+服务互动”模式以迅速占领他们的心智资源。

2016麦肯锡中国消费者调研报告》表明,当前,日渐成熟的中国消费者正在加速现代化进程。不加选择、买到什么是什么的消费初级阶段已远去,消费逐步开始向高端产品升级,并且越来越重视均衡、健康和以家庭为中心的生活方式。

为此,要重新发现、挖掘、再造消费场景,用情感、习惯维系和巩固用户纽带,唤起不同年龄、职业、收入人群的情感共鸣,让产品嵌入消费升级时代的成长路线图。

不难发现,一段时间以来,中小企业的发展呈现三大新趋势:

1、行业和大企业业绩分化推动产业结构优化升级;

2、消费升级倒逼企业产品和服务提质;

当前我国消费升级将从商品消费驱动转向服务消费驱动,从传统消费驱动转向新兴消费驱动,中等收入者比重的增加和80后、90后成为主力消费者的趋势必须得到足够重视。

3、“互联网+”推动企业全方位和多元化创新;

如今,“云”、“网”、“端”已经成为支撑产业升级和企业发展的新一代基础实施,更多的创新资源将向该领域积聚。

互联网时代:经济发展驱动力是平台,互联网上各种资源可以无障碍沟通。

传统时代:驱动力是规模和范围,规模就是做到最大,范围就是做到最广。

跨界经营和企业生态圈的构建,将使得传统产业边界日益模糊,企业可以沿着核心能力实现产业延伸,也可以根据信息和知识积累拓宽产业边界,还可以沿着客户群的需求去实现后向垂直整合,抑或借助大数据平台对现有商业网络实现利益增值重构。

而平台模式的精髓,就在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。将来的平台之争,一定是生态圈之间的竞争。我们所说的生态圈建设,也可理解成打造商业生态,“商业生态”最早由James  Moore1993年提出,指以组织和个人(组织和个人是商业世界的有机体)的相互作用为基础的经济联合体,这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务。

真正意义上的商业生态必须具备以下特征:

1、商业生态系统是众多主体的联合体,企业的供应商、消费者、销售渠道、技术合作伙伴、其他社会团体等都是构成商业生态的有机组成部分;

2、商业生态的最终目的是满足顾客现有及潜在的价值,而不仅仅以满足顾客需求为目标,因为需求不等于价值;

3、商业生态本质上是价值生态系统,包括与同行构成的横向价值链、与上下游构成的纵向价值链以及更为重要的产业跨界整合形成的斜向价值链;

4、商业生态内的企业之间优势互补、资源共享、风险共担,共同维护商业生态的稳定运行。

面对产业政策进一步规范,以及由此带来的困局与变局,中小企业要想办法打造“共赢营销生态圈”才能赢得未来。

所谓打造“共赢营销生态圈”,其实不难理解,要知道一个和谐共赢的生态圈必将是一个多方互利、相互促进的系统,在国内企业市场,生态圈里既有品牌厂商,又有省级的代理商、经销商和终端的零售渠道。企业提出的共赢战略就是整个系统的动力源,驱动整个产业链条有条不紊地运转,最大限度地提升效率,并创造出最大的利润。

产业互联时代,企业边界渐趋模糊。“要么生态、要么融入生态”已经成为产业竞争的显性法则。

传统企业的业务范围是基于产业结构与边界来划分的,随着用户价值的主导作用越来越大,基于用户的“需求场景”来界定产业边界就变得极为有价值。所以,企业必须想清楚自己的业务延展逻辑。公司的生态从哪里开始?如何逐步扩张?公司能够给生态圈中的用户创造哪些独特的价值?这些本质上属于公司的商业模式问题,然而生态关系首先是一种商业模式逻辑。

为此,企业要将不同的产业资源整合在一起,实现“你中有我、我中有你”,并发挥1+1>2的整体效用。

就拿比如化妆品来说,其角色定位有点类似舵手,各级分销商是大副,零售渠道才是划桨的水手,是从高度上控制船的方向,但要想顺利到达彼岸,大副、水手缺一不可,只有同舟共济,才能乘风破浪。特别是在同类品牌掀起的巨浪打压下,协同作战的共赢理念的维系显得更为重要。

说起打造共赢的营销生态圈,它需要五个纬度:合理的产品规划提升共赢空间;构建稳定高效的共赢渠道;精准的价格策略促进共赢;强大的促销攻势实现共赢;快速的应打造共赢供应链。这五个纬度如同拳头的五个手指,彼此衔接,缺一不可,构成了“共赢营销生态圈”的五级助推器。

首先,在产品规划上,在创新、成本、速度等要素最优的产品才能脱颖而出,同时要避免掉进误区。提高产品的生命周期的销量,设计出可持续热销的明星产品,能最大限度地为厂商输送利润;经济学上的规模效益原理也表明,销量越大,成本就会被摊薄,利润才会丰厚。

其次是构建稳定商效的共赢渠道,通过渠道的政策统一和信息充分共享,并充分降低渠道的经营风险。再者就是精准的价格策略促进共赢,在确定产品价格标尺上要贴近主流价格体系。同时,产品的价格必须偏重于时间的纬度规划,在产品不同的生命周期阶段适时进行价格调整,就能使其利润放大到最大。经销商们也能从中受益,实现共赢。

另外,强大的促销攻势必不可少。营销学上讲究推拉术,既要有品牌形象宣传“推”的一面,又要有终端促销“拉”的一面,只有这样,才能提高库存周转速度,最大限度地降低库存所带来的现金占用和价格下跌造成的利润损失。

事实上,企业就是一组资源的集合体,企业之间的竞争就是围绕着资源的争夺与利用来展开的。从一定意义上来说,做企业就是对各种资源的整合。 

因此,一个企业的市场地位,不仅取决于其所拥有资源的数量与质量,更取决于其对资源的利用效率。前者是企业生产经营的必要条件,但它与企业的市场地位并不成正比,否则就不会出现以少博多、以弱胜强的现象;而后者才是维持企业持久竞争优势的关键,是以弱胜强的真正原因,也是企业家管理效率的集中体现。

所以,在激烈的市场竞争中,善于整合内外部资源,这是企业赢得竞争加快发展的必由之路,是一种投资少、见效快的关键措施。

然而对于大多数企业而言,当你不具备构建生态的条件时,那就要思考怎样充分利用现有的平台。聚集优势资源,瞄准特定核心人群,充分发掘用户的痛点,塑造产品的价值个性,不断的提升用户的专业认知,让每个用户都成为专家,创建用户深度交互的场景。从经营产品到经营用户,从经营用户到经营社群,以此为据点通过形象定位、业务系统、资源整合能力、新盈利模式、自由现金流结构和企业价值观等6个方面迅速打造一个品牌。当拥有品牌后,就具备横向纵向整合价值链,搭建平台的资本。

如今,互联网对传统产业的影响,已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”;以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。过去,按照波特的观点,企业的竞争优势获取在于整合一条价值链展开竞争,抑或通过在既有价值链上的“精准定位”来获取差异化优势;但是互联网时代的来临,已经打破了这种传统的线性价值链,而是要借助互联网进行端到端的重塑,整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台,最大限度地打破信息壁垒,进而实现对客户需求的即时响应。

马可扬西蒂和罗伊**8226;莱温在《制定战略:从商业生态系统出发》明确指出,今后要想使企业有生存空间并能持续赢利,必须依靠系统整体的力量。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。与自然生态系统中的物种一样,商业生态系统中的每一家企业最终都要与整个商业生态系统共命运。具有战略眼光的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的共同发展。基于生态系统的战略不仅使公司自身得利,而且使所有系统成员共同受益,从而形成商业上的良性循环,使公司得以持续发展。 

由此,所谓企业的生态系统,可以借鉴“企业有机体理论”的视角和观点,将企业视作自然界中的有机体,也即自然界中的某个个体,以此来探讨不同的个体之间的生存、发展以及竞合等关系。而且,不同于简单的“弱肉强食”之自然界法则,客户、供应商以及其他伙伴等都是与企业本身角色对等的有机体;也不同于“物竞天择、适者生存”原则的简单运用,而是强调企业所在的整个产业生态要共同进化,共创和谐共生的生态系统。

在现实生活中,一些新品在出生时往往存在基因缺陷。

事实上,产品质量和功能只是产品的基本要素,一个好的产品还必须具有策划基因。在出生前不但要明确新产品的未来市场容量、盈利能力、差异性、目标市场、定位、核心竞争力、卖点等基本内容,而且要经过产品测试和产品试销两道大关。而产品设计、质量、功能、消费理念过于超前,普通消费者则无法理解和接受。许多企业过分追求产品差异性,过分看中未来的市场空间,开发出了许多超前的产品。产品的确不错,也有一定的潜在市场,但企业往往夸大了潜在市场的规模,甚至把潜在市场当作目前的市场容量。市场教育需要大量的资金和时间,许多企业往往在进行了大量资源投入后,自己成了探路者。

现代营销是企业的龙头,决定一个企业的兴衰存亡。

现代营销必须以消费者为中心,产品设计之前就必须充分研究和分析,并且要把差异化、竞争策略、市场细分、定位等观念融入到从产品设计、定价、广告、促销到终端销售的每一个环节上。

在这个一切都加速折叠的时代,企业的生命周期被严重压缩,那么如何才能延缓企业的衰亡期?服务产品化将是重要的趋势,通过技术化、产品化的工作提升营销管理的效率是提升企业商业价值的基础。不妨走以下3大步策略

1、概念造势:借助生动故事,提炼个性卖点,引爆消费需求新概念;

2、心理造势:提升利益主张,让消费者对品类产生强烈的期待心理; 

3、需求造势:增量服务内涵,打造情感+互动+体验+功能差异化诉求,开拓出庞大的潜在市场需求。

当今网络上“犬獒效应”议论颇烈,说的是当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时,主人就把它们放到一个仅有很少食物和水的封闭环境里,让这些幼犬自相撕咬,最后剩下一只活着的犬,这只唯一幸存的犬被称为獒,而十只藏犬才能产生一只獒。对于这些藏犬而言,最重要的是生存下来。对于如今处于萧条时期,彼此之间激烈竞争着的企业而言,他们的处境如同这些藏犬一样,也是生存之战,主动迎战并在竞争中越战越勇的企业才能成为强者。

不难看出,在如今的经济不景气中,困境中蕴藏着机遇,应该学习犬獒的精神,主动迎战并在困境中发展,这样企业才能成为强大的企业。同时困境之后必然会成就一批优秀的企业使他们在萧条期后脱颍而出。

比如,1929年美国金融危机成就了IBM1998年亚洲金融危机的成就了韩国的三星电子,再比如二战成就了可口可乐,聪明的可口可乐公司将可口可乐作为二战美国士兵的专用饮料。随着美国兵的横扫世界,可口可乐也传遍世界,成就了其世界第一大饮料的声誉。

当然,赢得胜利的并非只能只有一个企业,应该是一个产业链上各个节点上的智勇双全者。

经济危机其实并没有想象的那么可怕,这不是第一次经济危机也不是最后一次,作为经济危机,其实即使“危”也是“机”,企业要直面应对危机,不要在心理上产生惧怕的心理,把这个当作企业出头、露面的机会,仔细的研究自身的优势,很下苦功,特别是在营销方面借助一切有效资源,找出自身的发光点,并且制定相应的策略,从而把发光点变成光环。

对以企业来说竞争无处不在,只不过所处的环境不大一样。原来是市场健康,货源充足,消费旺盛。现在是市场低迷,消费萎缩,但萎缩了并不代表没了市场,只要你充分的发挥自身的优势并且制定合适的营销策略,在同质化极其严重的产品中自然就会脱颖而出,从而变成新一代的翘楚。

蓝哥智洋机构的营销实战策划,就是在市场竞争白日化,市场风险极度扩大时,给企业以一种全新思路,在诉求上、渠道上、终端上、宣传上、开发上、竞争上、市场中制定出一套与消费者最近的、最有效的销售方式,通过整合营销方式来营造市场气氛,形成独有的销售主张,完成市场营销的全过程。

当然,也有一些企业家们也知道营销实战的重要,但远远没有把营销实战策划放到了企业发展的第一要素,用真金白银找来的是“忽悠”型的所谓“大师”,却并不去重视关心关键的营销要素,在赶了一阵时髦后仍然在原地徘徊踏步,有的已经成为市场大浪中的牺牲品了。

也许有些企业老板们都认为自己的产品多好多好,不愁卖不掉,并能列举出很多特点,但要说卖点马上语塞,在他们看来,好产品一定有市场,误将特点当卖点,所以他们往往还是从传统的渠道招商方式来解决营销问题,最后花巨资得来的是颗粒无收。

教训是深刻的!

现代营销的目标市场并不是指所有的消费者,而是能够为企业贡献利润的目标群体。

钱德勒说过,企业的成长取决于两个变量,第一是战略,第二是组织结构。

企业战略到底就是在资源与能力与所处的环境相一致的情况下的一个目标,这个目标是一个企业的行动纲领。当前,就中小企业来说,更多的是体现在社会化媒体战略上,这表现在

一是数字化战略,即运用社会化媒体传播企业的信息内容,然后获取用户的反馈;

二是社会化战略,即避免直接发送广告信息打扰用户,而是帮助他们建立关系,并不断强化这种关系。这种人格认同感,部分的替代了产品功能,成为了新的用户粘连和购买理由,这在产品过剩和注意力缺失的时代,无疑具有试验性的意义。而这种关系将会让用户免费为企业完成各种各样的任务与目标。

对于今后的中小企业的战略来说,目标不是做到多大多大,而是做精。以前的企业是越做越宽,今后企业一定是越做越深,要做就把一个行业做彻底、做极致、做到具备不可替代性,此时不仅牢牢抓住消费者和客户,更重要的是获得了定价能力。

如今,互联网对传统产业的影响,已经从“信息链”到“供应链”进而发展到“产业链”;以物联网、人工智能、互联工厂等为代表的新事物正在改造或重塑着传统产业的价值链。过去,按照波特的观点,企业的竞争优势获取在于整合一条价值链展开竞争,抑或通过在既有价值链上的“精准定位”来获取差异化优势;但是互联网时代的来临,已经打破了这种传统的线性价值链,而是要借助互联网进行端到端的重塑,整合企业的研发、设计、采购、生产以及营销等各个环节形成网络化的平台,最大限度地打破信息壁垒,进而实现对客户需求的即时响应。

以往,企业运营路线图为:产品——经销商——分销商——用户(到底)。

现在,企业运营路线图为:用户(开始)——产品——体验——口碑。

在现实中企业还存在另一种错误,重客户轻员工。客户的一点小问题,企业都会必恭必敬的倾力而为;但员工的工资三月不发都无关紧要。员工才是企业真正的上帝,没有员工的努力,任何营销过程都无法完成,再宏伟的战略和策略只能是一张纸。员工是企业内部的客户,只有让他们满意才能提供良好的服务,才能提高销售的业绩。

平时,许多企业一直顺风顺水,造成很多细小但是致命的问题却往往被企业所忽视或者还没有解决的紧迫感,但萧条时期到来后这些细小的问题瞬间变成致命的枷锁,严重的影响了企业的生存。我们就要趁着这个时期把这些平时所谓的小问题找出来,一个一个的解决它们,譬如生产中的脱节,资源的重叠浪费,人员的不合理搭配,再者就是员工忠诚度等等。 

实际上,企业在这个时期面对的困难不只是领导者一个人的困难,是所有员工的困难,企业老板不要把经济危机变成自己的危机,要让员工知道这个危机是大家的危机,让他们知道只有大家和企业绑定在一起才能成功度过它,想要顺利度过难关并实现企业及自己的就价值需要得是全体员工的一起努力。

曾有位集团创始人在撰文中曾经把企业家分成两类人:狡猾的狐狸和简单的刺猬。狐狸型的人总是追求许多不同目标,把世界看得很复杂;而刺猬型的人呢,心中始终只有一件大事,它把复杂的世界简化成单一的系统或基本的原则,无论外面的世界怎么变化,他们总能从复杂的表象找到潜在的机遇,他们注重的是本质,认为其它都是次要的。

因此,刺猬型的人往往能运用简单原则使企业走向成功。

萧条时期不止是对企业的一个考验同时也是对员工的一个考验。

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