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企业管理:降低服装工厂成本的五板斧!

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一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。

一、降低成本先看心态

许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,我不是老板,成本与我无关公家的东西,不用白不用节约了成本,我有什么好处?

其实,成本下降需要每个人的参与。首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。所以说,成本是与每个人息息相关的。

因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。总体上讲,可以分为4种心态:

1、给老板打工。

这种心态下的企业,成本将永远降不下来。

2、给自己打工。

TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。

3、给团队做事。

也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。

4、为信仰而战型。

这也是企业的最高境界,员工在思想上会有高度的统一。

二、降低成本从消除浪费根源开始

如果浪费不消除,是很难把成本降下来的。象丰田,一直以消除浪费为目标,用了近70年的时间,进行成本减半。

消除浪费的方法主要有2种:

第一种方法是倡导节约文化,杜绝浪费

1、要在企业内部倡导节约文化,让节约成为企业的一种精神,让节约意识深入每个员工的心田。

2、要抓住决策龙头,避免全局的浪费。决策节约是影响全局的节约,建立节约型企业首先应从科学决策开始,以最小的投入获得最大的产出,才是对企业最大的节约。

3、要从细节入手,节约要体现在点滴之中,通过精细化管理,用制度把利润挤出来。人们都很羡慕世界500强企业,仔细分析的话,它们又是最扣门的企业,如丰田,在全世界无分公司,无办事处,只在名古屋有个销售中心。而沃尔玛的亚洲总部在北京一个小胡同里,办公室只有260平方米,没有会议室,合同都是在胡同口的马路上签的,而且做广告从不请名星,而是让员工做,当做对员工的奖励。当年沃尔玛亚洲总裁下飞机时包里提着计算器,当看到一个合适的位置时,把计算器拿出来,把房间的尺寸计算好后就开始招商,用交来的进店费来付房东的房租,卖场的管理学习的是日本丰田的看板管理,仓库的处理能准确到卖场3天的量,精细化管理使沃尔玛始终具有独到的成本优势。

4、采购环节的节约。控制采购成本,应科学地设置和压缩才行。主要方法有,加强库存成本控制;化整为零,大批量采购;建立采购成本分析制度;采用招标、询价、比价、议价、订价收购、公开市场采购等措施;建立供应商选择制度;堵住采购中的回扣漏洞等。

5、通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约;建立原材料用量定额标准;建立人工耗用量定额标准;控制生产费用;实施节约奖惩制度等。

6、营销方面的节约。营销费用是一块可以消减的肥肉,要对营销成本进行预算、分析与决策,控制不必要的营销成本支出,让广告投入的每一分钱都发挥效益,同时要合理地控制营销人员的各项费用。

7、管理中的节约。包括会议节约和时间节约。前者可以通过节约会议成本、会议经费预算、控制费用、节约会议时间、变换会议方式把会议节约落实到每个会议中;后者可以通过有成效地支配时间,做该做的事和正确地做事,提高工作效率。

第二种方法是通过现场改善来消除浪费

改善永远比管理更重要。一个管理者不应以处罚员工为荣,而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法,同时不给员工提供犯错误的机会和条件。现场改善的7种工具有:

1、创造看得见浪费的现场,即进行彻底的6S(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)。

2IE与作业标准化,这是消除浪费的最好工具,海尔公司运用此模式管理,成功收购了30多家企业。

3、以目视管理发现浪费。目视管理是用图形、图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法。

4、以看板管理说明浪费,就是把希望管理的项目,通过各类管理看板显示出来,使所有人都知道当前管理状态的管理办法,能给客户信心,在企业内部营造竞争氛围来减少浪费。

5、走动管理。要求管理者到工作现场去发现和处理问题,随时消除消费。

65问必答,找到问题的关键。通常情况下,问5次为什么,就能挖掘出解决问题的方法。

7、运用防呆纠错方法减少浪费。其实越是简单的事越容易出错,大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误,处罚是没有用的,要共同想办法进行防呆纠错才行,如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。

三、降低成本的5种途径

1、工厂承包

这是中国企业家必走的一条路,能激发员工的工作热情,并能使他们倍加珍惜目前的工作。

为便于研究,中企联在东莞承包了2个企业,作为工厂承包的试点单位,承包后的车间主任一年能有30万的收入,为此本人专门去了解,车间主任说,你说少了,是50。传统企业赚钱的只有2个部门,销售部和采购部,但是实行工厂承包后,每个部门都赚钱,人力资源、办公室通过给各部门服务赚钱,比如说其它部门要招人,说清工资待遇、条件后可以提供有针对性的服务。而财务部变成了金融中心,每个部门都要设立自己的帐号。通过分析发现,车间主任变得和丰田一样的聪明,在利益的驱动下悟到了降低成本的真谛,把丢在地上的钱捡起来,放到自己的口袋里。这样成本降下来了,利润自然高了。

那么通过什么方式和方法来实现工厂承包呢?

主要有5方面的内容:

一是供应链体制,即企业经营责任制,下道工序是上道工序的客户,这是最核心的思想,把市场机制引申到企业内部,层层连接形成供应链追溯链

二是工厂全面承包,各部门变成全面赚钱的方式。把每个员工变成经营体,形成立体承包方式。国内海尔就是这样做的。

三是确立单位与个体经济指标。通过产量定额、质量定额、消耗定额、成本定额、设备利用定额、费用总支出定额来实现可承包、可追溯。

四是外部与内部的个体交易结算方式。打破计件工资体制实现员工交叉追溯体制,计件工资会导致只注重产量而忽视质量,而员工交叉追溯体制下坚持基本工资、效益工资、浮动工资相结合的原则,退货、索赔、投诉的追溯与交易原则,这样一个员工会懂包括上、下道工序的3种技术,员工与员工之间是有约束的,不再需要检验员。

五是五是承包单位设立银行。每个单位在财务部都设立核算银行,企业内部有交易币,在海尔叫代价券,这样就如同市场经营一样,人们会非常精明,这要求产品质量必须过关,加上债权与债务机制拉动,各部门执行年初贷款制度,分期还款,财务部真正成为了企业的金融中心

2.库存量的压缩

也就是合适的库存就是低成本。主要有4种途径:

一是实现零库存,也就是没有库存,各种材料直接进车间,不停地在流水线上走;

二是安全存量,也称为保险存量或缓冲存量,是为了预防随机性因素造成的缺货而设置的保障性库存。如沃尔码,周期基本控控在3天;

三是实行集中大仓库,做成仓库超市,统一管理,如原料库、半成品库、成品库合并管理,可节省仓位、减少用人成本等;

四是准时供应,即供应商临界管理法。把供应商请到企业的仓库里来,为你现场供货。


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