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赵磊:管理者要学会把工作交出去

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很多管理者,是因为业绩优秀被提拔到管理岗位上的。他们有很强的业务能力,却往往会在团队合作上,费尽心思却得不到很好的效果。其中一部分人会因此重新选择回到专业岗位上,不再选择管理发展的路径。什么原因呢?通过调查发现,没有学会如何把工作交给下属,是其中的一项关键因素。


有的伙伴说,这有什么难的,工作分配下去就好了。实际上工作的交办真的没那么简单,因为这里面涉及着工作目标设定、择人、交办、授权、过程跟踪、反馈等一系列步骤。一定意义上说,工作交办是否成功,也直接影响着团队的士气和绩效。


管理者的工作理念中,很重要的一条就是“管理者是通过他人达成成就”。同时,管理者本身还承担着人才培养的责任,而人才培养最好的方法就是在日常工作中进行锻炼与挑战。由此也能看出成功交办工作的重要性。




一 管理者的各种焦虑


那么,管理者交办与授权的过程中,经常会有哪些思考呢?我采访过一些管理者,以下两种现象具有一定的代表性:


1、第一位管理者是一个很追求效率的人。他很担心下属们采取的做法,会浪费时间,打乱工作节奏。所以,他通常会细致地告诉下属们,我要什么东西、格式是什么、内容是什么、你们应该采取什么样的策略、具体找谁、工作的具体步骤等等,事无俱细都和大家说清楚。时间长了,他发现下属离开他的指令都不会做事了,自己要考虑的东西越来越多,可能帮得上忙的人越来越少,感觉越来越累……


2、第二位管理者总是担心下属的能力,能力行吗、能承担这些责任吗、有意愿吗、会不会他(下属)有其它想法?在团队里总是找不到合适的人来承担工作。于是,管理者只能自己做起来,疲惫也没办法……

    

类似的想法还有:

  • 交给下属去做,最后责任还是自己要负,还不如自己来吧;

  • 这项工作过去我最擅长,交给他们做,还不如我自己做比较快;

  • 下属办事效率低,拖跨整个项目咋办;

  • 把工作都安排给下属,会不会被领导质疑我没在做事;

         …….........

我特别理解管理者的这些担心,可无论你的担心是否真实,随着问题的增多、压力的加大、组织规模的扩大,你都只有一条路可走。那就是把手上的事情尽可能多的交出去,以换取更多的时间考虑更加重要的事。


实际上大多数管理者都知道要把工作交办下去,并给大家相应的授权,容易迷失在三个想法里,这三个想法分别是:


  1. 他们行吗?

  2. 没人教过我,怎么交办?我不会啊……

  3. 他们不愿意怎么办?


二  他们行吗?


先提个问题:做为管理者,是因为已经胜任了管理职责,并且掌握了全部的领导技能才被任命的吗?还是因为业绩突出,恰巧正好有个机遇,成为了管理者,开始在实践中学习领导技能?


我们在成长的过程中,并不是“已经学会了什么”才被赋予责任,而是被赋予责任之后“才学会的”。每个人都不会例外。所以,当我们将任务交办给下属的时候,实际上并不是因为他们已经完全具备了解决问题的技能,而是因为我们要把责任交办给他,让他在有责任要求的情况下,尽可能地挑战自己的底线,做到极致。


当然交办之后,管理者要容忍他们在这个过程中不断犯错误,则是管理者们另外要修炼的能力。要知道,控制自己想插手的欲望,有的时候真的很难,但只要坚持到最后一刻,必然会有不一样的结果产出。


三  交办有什么技巧吗?


交办工作一定是有技巧的,我总结了常用的几条,可能不太全面,但基本上够用了:


  1. 交办的不仅仅是工作,更是责任。管理者在交办工作时,要明确的提出要求,清晰地表达这项工作下属所要承担的责任是什么、这项工作的意义如何、将给下属带来什么样成长的机会等,这样有助于在团队中建立责任意识;


  2. 交办工作,不是目标。这点很重要。工作任务可以交出去做,但对于工作成果、目标的要求需要由管理者和下属一起商定,要杜绝下属在实施过程中,对目标有太多的宽松度,避免目标自由度太大影响整体进度;


  3. 把任务说清楚、讲明白,必要时要引导下属把大任务拆成小目标。任务的交办一定要说清楚,目标是什么,成果预期是什么,边界在哪里等等。如果任务过大,还要引导下属把大的任务划小,可以更好地进行把握,也能够分析出问题的难点与重点,因此在下属接纳任务时,管理者要引导下属把任务化整为零,设定里程碑和检查点,有助于风险管控;


  4. 设定检查点。每项工作即便是全权授权,也要在过程中设定相应的检查点,有必要的情况下要做到日查日清、周查周清,切不可放任自流;


  5. 一旦交办,就不做过多的干预。交办成功之后,除了在必要的检查点进行检查外,尽量不做太多具体方法、手段上的干预,要对下属充分信任,并且告诉他们可以随时来求得你的支持。避免因为太多干预,让下属觉得指手画脚,丧失了信心,产生不必要的嫌隙;

  6. 因人而异进行交办。有些人刚刚加入团队,没有太多经验,这个时候就需要把工作切的再细一点,用指令性的方式进行交办,做完一步进行检查后,再告之下一步的任务与要求。有经验的伙伴,可以采用责任性授权的方式,在目标确定后,用阶段性检查点的方式进行检查就好;


四  选谁来做?



每个人的工作量都很饱和,谁来承担新工作呢?管理者是从最有能力完成任务的人里选,还是从互信关系最好的人里选?这些都是现实问题。


管理者的选人原则告诉我们,肯定会要有意愿、有责任心的下属排在首位,其实才是能力。因为下属的价值观与愿望,对工作的成功或失败,有决定性的影响;毕竟能力不够可以学习,如果价值观不一致,那就不是那么容易改变了。


对于管理者来讲,需要与每位伙伴都建立良好的互信关系。这是一种相互尊重与相互支持的工作关系,而不是仅凭个人喜好去交往。管理者需要知道,正直诚实是建立这种关系唯一关键,一旦被他人认为你有操纵、欺骗的嫌疑,将永远不可能建立富有成效的合作关系。



五  被拒绝了怎么办?


这可能是大家最头痛,也是最担心的情境。如果下属对你交办的这项工作说“不”,后面应该怎么办呢?


        一般下属不愿意接纳的工作,往往有以下几个特点:

  • 完全陌生的工作领域,下属根本就没接触过,管理者也不能给他太大的支持;

  • 工作成果没法进行评估。这类工作做了与没做,都看不出来效果,有费力不讨好的感觉;

  • 工作领域对于下属来讲资源明显不够,比如协调外部资源、协调人力资源等等,这些领域对于职位要求比较高,下属很难胜任。需要管理者予以协调支持更多。


遇到这种情况,首先,我们要分析一下原因,是下属的意愿问题,还是我们对这项工作本身的意义、要求、目标、关键点、资源支持、责任、对下属成长的帮助等因素没有描述清楚;如果是后面的情况,可以择机再和下属沟通一次;


如果是下属的意愿问题,而我们又认为这件事确实需要交出去。那么可以寻求交给其它下属来完成。在此之前,还是要先梳理清楚问题,才可以去寻找另一位下属;


当然,也可以选择暂时不交办这份工作,而是由自己先做起来,避免更多的不愉快发生。


六  总结


任务的交办是管理者面临的第一个挑战,也是贯串管理始终的挑战。管理者在充分相信下属的能力与意愿的同时,还要认真分析任务本身、思考如何通过任务交办本身帮助下属高效成长。任何一个管理行为都无法与这项工作的重要性媲美。(全文完)


注:本文参考《交办的技术》、《领导梯队》、《管理的常识》



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