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消费升级新赛道: 你凭什么上车?

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形势似乎很好

国家统计局最新的数据显示,2017年居民消费支出对全年GDP增长的贡献率为58.8%,同样这个数据,5年前的2012年是51.8%,10年前的2007年是38.6%;还是同样这个数据,全球各国最近三年的平均值约为60%,欧美发达国家约为70%。所以,无论是纵向看趋势,还是横向看规律,我们的整体消费形势已经走在了一条向上的曲线上。

上面只是宏观数据,我们“身边的数据”和自己的直觉,似乎也验证了某种趋势。在方便面负增长被媒体充分渲染的同时,另一类数据也颇能证实一场消费升级正在形成:2015~2017年,主要电商平台中高端价位商品消费总额上升27%(其中阿里中高端价位商品突破1.2万亿元人民币,相当于当年全年中国人境外消费总额);各类线下零售企业规模和特色各异,但2017年都有一个共同的关键动作——“品类优化和品牌调整”;电商的产品和运营人员则普遍感到“年初定的商品类目不适用了”,又需要调整和扩充;再看具体品类,除了我们熟悉的智能马桶盖,阿里的数据2016~2017年新增的高增长品类还有洗碗机、自动平衡车、健身服装、乳胶床垫、加湿器、无人机等,以及生鲜食品、纸质图书和相机,甚至还包括温灸器、花瓶。

影响消费升级的因素有“两短两长”。短期是:居民购买力的增长、丰富的产品供给。长期是:技术革新、更年轻和多元化的消费人群。这些宏观利好,对具体一个企业的影响则是喜忧参半的。一句话就是:消费升级很好,但和你有什么关系?如果消费升级是一个新赛道,凭什么你只能上车而不能下车?

怎么适应新赛道

1.产品:从“小”做起

从1978年改革开放算起,跨越40年,尽管政策有差异,人事有更迭,但绝大多数企业的经营方向,核心就三个字——规模化。企业主关心的是公司怎么做大,从单体做到集团,从国内做到国际,从服务家门口到覆盖全渠道。很自然,这个阶段最有效的做法就是:聚焦主流人群,推出主流产品,覆盖更多渠道。

企业问题很多,但因为外部空间够大,新老同行都在抢地盘,这个时间就像所有游戏的初级阶段,其实是速度决定生死。

从2015年开始,多数专业研究机构和零售企业自身的数据都表明,“90后”已成为增长最快的消费主力,和“85后”并列,他们可预期的消费金额在未来5年内也将呈高增长趋势。“90后”人群是很难贴标签的一代人,不从众,不盲从,价值观更加多元,消费取向更加丰富;相比较“80后”、“70后”,“90后”是自我意识最强、自我认知最高的群体,作为互联网原住民,有着独立的消费决策能力,信自己,看心情。

面对这样复杂而有趣的用户,在企业内部,市场洞察和用户细分的能力被推到前所未有的重要程度。企业做产品的原点,从一开始就发生变化:从做大到“至少先做好”;从让大多数人满意到“先让他满意”;从适销更多的渠道到“在适合的地方出现”。网易云音乐、阿里钉钉、腾讯企点、故宫文玩、江小白、盒马生鲜、喜茶、喜马拉雅FM等等,都是这几年各自领域的突出案例。他们各自的运营窍门很多,透过传播看产品,他们共同的运营原则就是:先别想着做大,从服务最核心的一部分人起步,与他共鸣,充分挖掘他的需求。其他人还真没那么重要。

2.运营:从“根”动起

有人问过加多宝的大老板:同样的资源在当下,还可以运作出一个爆品凉茶吗?其实对方的答案已经不重要,你看年轻一代手上常捧什么,常在哪里排队买,每年爱吃的零食,就大致知道结果了。

传统企业习惯大而化之地做事。从目标推导策略,再用行动支撑策略,层层分解,级级表态,“我计划怎么做”的能力确实一级棒。接下来就是周周盯销量,天天“打鸡血”。但几乎共性的问题是:研究内部协调太多,研究外部用户不足,把大量的管理时间消耗在内部冲突管理和资源平衡上。

不管是纯线上产品还是线下产品,扁平化、及时化、趣味化是共同的消费取向,这背后,是对运营策略和效率的考验。在同样“年轻一代”的用户红利面前,怎么连接,怎么供给,怎么黏合,是共同的作业。是否能从与用户相关的“第一性”角度去考虑问题就成为根子上的问题,而后才是选择业务方向,管理前台产出,配置后台资源。

具体一个产品或品类,“第一性”不处理好,出生就意味着死亡。那什么是用户运营的“第一性”呢?

·你最想服务哪类用户?

·他在哪些问题或场景触发下需要这个产品?

·哪些核心功能匹配他的需要?

·哪些辅助功能最先被他选择?

·哪些渠道能帮助他了解产品?

·哪些渠道能方便他实现购买?

·在他的消费决策路径里,我们需要植入什么,让他觉得更可信任、更有趣?

·在整个用户消费周期中,我们需要植入什么,让他觉得更可信任、更有趣?

·行业内,不同渠道间,单客运营的成本是多少,怎么构成,趋势怎样,怎么降低?

·如果有100元营销费用,从一个用户的获得感角度,最有效的配置是什么样?

……

同样是一首音乐或音频,有的想到创作者,有的想到表现风格,有的想到播放时长,有的想到购买价格。而在喜马拉雅FM产品经理眼里,“第一性”要问自己的却是:用户在什么场景下听什么产品价值感更高?在上班路上?在公司里?在回家路上?在床上?在聚会中?在亲子时间?我们为这些空间提供什么样的产品?

在大众消费年代,用户被过早地固化成产品,有产品即视为有用户,而后开始一场资源消耗战;在小众消费年代,用户被拥戴回运营的原点,企业体制和管理风格千差万别,但公司内的唯一共同语言就应当是“用户语言”,其他则杂音太多,最终让太多的事陷入无解。

3.组织:从“头”开始

当下,新零售的各种解读与举措很多,技术派、渠道派、赋能派……莫衷一是。对于传统制造和零售企业来说,“王的盛宴”只是别人家的烟花,而锤炼自己的内功是当务之急之重。而且,各种需要与矛盾又会指向组织变革。

用组织与技术重新布局人力资源,目的是能够把公司内的生产力一一对应到具体的用户、产品和收入,减少内部不可测量、不可持续、不可加速的内耗品。

组织的功能与结构,既要保障当下业务,又要面向未来竞争。如何调整到能够常态化地完成用户洞察和需求论证?如何实现用户全周期的体验管理?如何将大部分资源用于增加新老用户价值?现在各种做法很多,建立用户或产品导向的业务单元、前中后台的分类设置、内部大平台、项目做小微等,各家自有一套。

以变为美,这就是管理者应有的心态。把“打鸡血”的时间,用来主导实际变革,从具体项目开始,日进月精,真正做到“求师于外,求变于内”。还是以阿里为例,它有一个大家可能都没注意到的巨大贡献,那就是:在企业高效运营方面,长期以来它真真实实地影响了一大批阿里生态下的大中小合作企业,包括最早的一批淘品牌,从简单模仿到自主创新,建立起一套适应用户与增长的管理机制。回首合作路,当阿里每年在变的时候,他们的心态是积极的,行动是共振的,投入是长期的。有不少公司,你大可把它看成换了空间的小阿里,大到组织设置、业务布局、数据驱动和管理制度,小到墙上的标语、年会的口号、日常的**。你可以想象,作为阿里的用户,是不是已经处于一个内外同频共振的服务环境里?

应对消费升级,对外是一场依靠产品与技术的用户争夺战,对内则是一场事关竞争能力的组织革新。内外双修,这场“消费升级”可能才和你有关!(作者:智在-企业业务管理软件合伙人,国内最早的O2O全渠道营销体系的实践者。)

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