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谷安迪:从合作、团队作业和协作谈组织优化

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文/谷安迪


  市场的不确定性加剧,人才的自主意识攀升,这两方面的力量一内一外,不断催发着组织的变革。其实组织变革从来都不神秘,它归根结底是“针对人的组织方式”的变化调整,调整的目的在于优化组织“聚合才能和智力的能力”,并用以应对外界的挑战与变化。

 

  组织面对的环境越复杂,聚合才能和智力的方式便越需要细分。因为只有细分了针对人的组织方式,才有可能洞察到组织演进的过程和方向。比如,之前我们认为合作、团队作业、还有协作,无非都是联合人们做事的方式罢了。但是在越发复杂的客观环境之下,仔细辨析他们的差异,或许能帮助我们看到更多的组织优化通路。

 

合作

 

  合作,无疑是一种人与人之间的才智连接状态。但是,相对于团队作业和协作而言,合作其实是一种较为初级的群体工作方式。 因此,如果一个企业组织聚合才智的主流方式是只是合作,那么它或许正处于人们“一起做事”的一个初级阶段。

 

  合作之所以初级,是因为它的基础是“契约”。一旦某个甲方乙方认同了一个既定的契约(无论是口头契约还是书面契约),一个合作的“旅程”就可以开始了。在合作的过程中,合作的成员们也是因为契约而互信、互助、并且相互约束。在一个理性而直接的关系纽带下,合作者们共同追求着契约规定的 “白纸黑字”的目标。目标的实现,往往也意味着契约的兑现,及最后的分道扬镳。

 

  那些刚刚加入企业的员工们,和企业的关系多会处于合作关系阶段。在这个情景中,劳动合同和薪资约定或许是主导合作的大部分支撑。员工与企业的契合度也是取决于双方“各取所需的彼此兑现”。这显然能产生效率,但这种效率也必然缺少深度契合。

 

团队作业

 

  团队,是21世纪管理经验中普遍崇尚的一种组织形式。能够称得上是团队的集体需要具备:互补的技能和才智、较高的依存关系、共同的目标和愿景,以及较为成熟的创造共识的讨论机制,

 

  团队之所以好用,在于它比森严的层级制度系统规模要小,独立性要强,也更具备应对变化的灵活度。较之于讲求上传下达、权责分明、岗位界限清晰的层级系统,团队鼓励个人才智在团队约定框架下的贡献、个人意见在团队讨论机制中的表达,并且提倡在信任的基础上相互支撑,彼此补位,以求达成团队的共同目标。

 

  比起单纯以契约为基础的合作,团队作业拥有更高的信任度和团队成员之间的“感性包容空间”,因为信任而包容,又因为有包容的空间而产生超越自己既定职责之外的“补位动机”,这或许是团队的魅力之所在。

 

 

协作

 

然而,随着21世纪渐近它的第二个十年,团队的“组织弹性”难免会被更频繁的激变消耗的犹如强弩之末。

 

行业边界瓦解,跨界经营成风,迭代速率炫目,生命周期短促,企业的生存环境从未像当下这般难以把握。但这绝对不是最终的结果,我们有充分的理由相信:未来的状况肯定会成倍的变糟。

 

  由团队组成的组织之所以会在更快的激变面前变得“乏力”,是因为“团队”仍旧是一种在“约定的框架之下”去解放和连接个人才智的组织形式。这种形式在“既定的竞争维度”中具备足够的弹性,但在竞争形成“多维套叠”之势的时候,很可能就会变得疲于招架了。


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 这就好比一支足球队是由11个各司其职的足球运动员组成,他们的“既定竞争维度”是以“足球的方式踢足球”。 但是,新的情况却是:篮球运动员和武术运动员也会跑到足球场上,加入战团,并随即颠覆了比赛的形式。在这时候,单以足球的思维和行动去进行这场“大杂烩”的比赛,不必说赢,恐怕连局面都控制不了。

 

那么,在这种情况下,什么样的组织形式才能奏效? 靠谱儿的答案很可能是“协作”。协作的目的就是要让足球运动员、篮球队员、武术运动员以及各类运动员,都能尽情发挥自己的经验、专长和才智,并且始终紧密的凝聚在一起,自由尽兴的打赢一场谁也不知道属于什么运动的比赛。

 

  协作,应当是如散文般“形散而神不散”,而且除了“神”之外,尽可能的剥离那些不必要的“形”。协作的“神”,就是精心打造的具备高度共识的信念、价值观,以及由它们扩散开来而形成的具备“意识形态粘合度”的“企业文化”。

 

而协作的“形”,则应当把重点集中在“分配形式上”,致力于建立共创共享的“高度依存关系”。在这一点上,华为的模式就是一个活生生的奏效案例。

 

总结:

 

  其实,我们研究组织形式的问题,压根儿不是为了研究对错,而是为了研究如何能够在最大限度的解放个人才智的同时又能建立起有效的“个人才智汲取和集中”的方式,而汲取和集中才智之后的根本目的是“赋能组织去应对变化,赢得竞争”。

 


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谷安迪,天津亿豪山水郡国际度假酒店总经理; 澳大利亚科廷大学管理学研究生; 新西兰奥塔哥大学管理学学士; 资深管理培训师;

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