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阿米巴:让企业“分身有术”

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一家建筑公司的老板审查账单,突然发现账单中有“购买两只小白鼠”一项,老板大为恼火,叫来那位员工,恨恨地说:“下次能不能聪明一点,你当我是白痴吗?小白鼠是怎么回事?”


员工尴尬一笑,答道:“我们要把电线穿过一根10米长,直径2.5厘米的管道,管道砌在砖石里,并且拐了4个弯,实在不好穿过。最后我想了这个办法,买了两只小白鼠,把线绑在公鼠身上,把母鼠放到管子的另一端,公鼠听到母鼠的叫声,便沿着管子跑过去,电线就穿了过去。”


传统的金字塔型企业,随着业务的增长,企业的盘子越来越大,对操盘手的综合素质要求越来越高。所以很多老板都感觉自己很累,觉得身边没有可用之才,公司只有自己一个人在战斗。但事实真的是这样吗?


实际上,不是老板的身边没有人才,而是很多人的才能被老板压住了。老板总是试图让员工按照自己的方法去做事,但是每个人的思维方式是不一样的,因此每个人处理问题的方法也会不一样。


就像开篇故事中的那位员工,他的方法不是上司教他的,但却省时省力省钱。


所以,只要能达到想要的结果,就应该多留给员工自由发挥的空间,而不是“你为什么不按我说的做?”


为什么动车的速度比普通火车快?因为动车的每节车厢都有动力,而火车全靠一个车头往前带。经营企业也是同样的道理,必须让全体员工都参与进来才能实现永续发展的经营,而不是老板一个人在战斗!


京瓷公司从8个人发展到200多人规模的时候,对企业大小事务都亲力亲为的稻盛先生身心俱疲。一个偶然的机会,他从《西游记》中的孙悟空得到启发,当“妖怪”众多忙不过来的时候,孙悟空的办法是拔出毫毛一吹,变出几十个小孙悟空和妖怪作战。能不能在每个经营现场都培养出一个稻盛和夫,他们或许不能管200人,但管二三十人总是可以的吧。于是随着事业的发展,稻盛先生将京瓷内部分成3000个小的单元,叫阿米巴。每个小单元就是30-50人的小团体,小团体目标明确,进行独立核算。在这种状况下,每位成员都负有责任,团队的积极性得到很大程度的发挥。


在企业规模扩大的过程中,只不过是30-50人的阿米巴数量的增加,对每个阿米巴负责人的综合素质要求不会非常高,比较容易从内部选拔出来。此外由于组织被划分成小单元,在实现许多企业家梦寐以求的全员经营的难度方面大大减小。


那么,如何划分复杂的公司组织呢?稻盛先生说“怎么组建阿米巴,这是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的终结。”可见,组织划分事关阿米巴经营的成功与否。


组织的划分必须准确地把握企业的实际状况,并以此为依据进行划分。要做到这一点,必须具备以下三个条件:


第一个条件:必须有明确的收入,同时能够计算出为获取这些收入而花费的支出。


为了独立核算,就必须计算收入和支出。为此,作为一个独立的组织,它必须清楚地掌握自己的收入和费用。这就是划分阿米巴的第一个条件。


第二个条件:最小单位组织的阿米巴必须是独立完成业务的单位。


正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的,所以其领导才有可能钻研创新,萌生出工作的价值。所以阿米巴必须是独立完成业务的单位。


举个例子,在京瓷的生产部门中最先被划分成阿米巴的是原料部门,这是生产工序中最早的一道工序,起着调配原料的作用。在准备把原料工序作为一个阿米巴独立出来的时候,从“独立完成业务的单位”这一条件考虑,稻盛先生担心是否会将组织结构过于细化。


这时稻盛先生偶然注意到在当时有厂家向京瓷这样的陶瓷生产商销售已经调配的原料。既然有把原料调配当作专营业务的公司,那么京瓷完全可以把原料的低价采购、调配,并销售给下道工序的成型部门当作一项独立的业务。于是他下决心把原料部门划分出来作为一个阿米巴。


不过,阿米巴绝不是划分得越细越好。组织只能分割到这样的程度:一定要有利于阿米巴长及阿米巴成员通过钻研创新来改进工作。像这样将组织细分为可以从事独立业务的单位,就是划分阿米巴的第二个条件。


第三个条件:能够贯彻公司整体的目标和方针。


即使能够明确计算收支状况、是一个能够独立完成业务的单位,但是如果妨碍公司方针的实施,就不能把它独立成一个阿米巴,其理由是如果将组织细分成阿米巴后,公司内部的协调机制被分割得支离破碎,那就无法完成公司的使命。


比如,像京瓷这样按订单生产的企业的销售部门,可以把日益庞大的组织细分成负责走访客户获取订单的接单部门、负责管理运作产品交货期的交货期管理部门、负责开出账单回收货款的货款回收部门等等独立核算的部门。假设整个销售部门拿到了销售额10%的佣金作为手续费收人,那么可以分配给接单部门5%、交货期管理部门3%、货款回收部门2%,各自进行独立核算。


但是,这样一来作为销售就无法为顾客提供一贯式的服务。比如与A公司、B公司、C公司等大客户进行交易时,销售部门是否只要获得订单就万事大吉了呢?其实不然。还有交货期管理、交货、应对质量投诉、回收货款等等。这些职能如果让其他的销售阿米巴来承担的话,京瓷就不可能为客户提供一贯式的服务,这也就违背了“客户至上”的公司方针,所以不可以随意地划分销售组织。


只有满足了以上三个条件,才能让一个阿米巴真正独立。“如何建立阿米巴组织是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的完成”这句话并不过分。阿米巴的组织建设是阿米巴经营的要点。


由于组织被划分为若干部分,每个小集团的运作或许较为理想,但从整体来看,如果每个集团把彼此视为对手,则可能会破坏团结合作。所以需要哲学思想打基础。阿米巴单位不能自扫门前雪,必须以“和谐团结”的方式成长,只有让员工理解和接受这个道理,企业才能顺利发展。


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