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“流氓式”的乱“插单”局面该如何收拾?

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所谓“插单”,就是在你工单的冻结期内,在产线的产能安排满负荷的情况下,或在锁住工单并在生产执行的情况下,突然来了新订单,客户急着需要,从而打乱已经安排的计划排程,强行插入新订单需求,导致整个产线计划或大多数产线的生产计划重新编排,甚至需要对影响到的所有订单重新回复交期。“流氓式”的插单,就是没有理由可讲,没有规则可谈,或即使有简单的规则,但无视规则,说“插”就“插”,僭越了计划平衡的权利,计划和生产部门唯销售马首是瞻,言听计从。这种情况一旦经常性地,普遍性地发生,就会导致整个供应链运作体系混乱,公司运作的效率和成本管理体系在混乱中被侵蚀,短期看起来能够承受,长期来讲,公司的供应链将失去优势。

请看下面一张图片:


交通1.jpg

交通2.jpg

交通3.jpg

乱插单跟车辆乱闯红灯没有区别。交通指示线和交通信号灯,目的是为了规范车辆有序安全的通行。哪些车辆需要行驶在哪条线上,哪里不能转弯,哪里不能掉头,哪里需要减慢速度,红灯亮了就是要停下来让行人走过。。。。。。只有每一个驾驶员的所驾驶的车辆都遵守了这些交通规则,整个交通效率才会提高。有时候只要有一辆车不遵守交通规则,要么整个交通堵塞,要么出现交通事故。如果大部分车辆都不遵循交通规则,交通事故会更加频繁地发生,而且各个路口的交通都会堵塞,更是无法有效地行进。如果一个城市各个路口都这样乱闯红灯,胡乱变换车道,毫不夸张地说,整个城市的交通都会瘫痪。经常开车的人,就会遇到这样的情况:十字路口的交通指示灯坏了,而交通警察部门也没有放置临时的指示灯,各种车辆就开始径直向自己所去方向行驶,但很快就会发生交通堵塞。其实这个交通指示灯,就是对没有警察在现场下的路面车辆行驶规则的指示。另外,比如在路面湿滑,上下班在学校旁边的路口进行特殊管制,下雪危险路段等,如果交通警察在现场,就会暂时忽视指示灯的指示,而是听从交通警察的临时指挥。这时,即使红灯亮了,但只要交通警察指示可以前行,车辆就可以前进。我们可以把车辆看作一个个订单,把交通指示线和交通指示灯看作公司对订单生产排程安排的流程和遵循的规则,把交警的临时现场特别指挥通过看作对特殊紧急订单的特殊审批等等。公司的订单就像那城市里行驶的一辆辆汽车,而对应订单的司机就是那个销售人员或订单客服人员,订单要开往的地方就是客户指定的收货地。

就生产计划安排来讲,一定要有规则可遵守,有流程可尊重。正常情况下,红绿灯的指示就是流程,规则,所有订单根据流程和规则来安排。不正常情况下,就是交通警察临时指挥决定,这个人可以是供应链总监,也可以是总经理,或者与销售负责人三者协商后的决定。这里面也有原则,就像救护车,***,警车等,在紧急情况下是可以直接闯红灯通过的。只要预先定义好特殊情形,只要是公司确定哪家客户的何种情况下的订单可以插单,评估后也可以不必请示,直接插单去安排生产即可。如果没有流程没有规则,或有流程有规则但不遵守,形成一种总是“耍流氓”风格的乱插单局面,那么公司的整个运作就会陷入混乱。而这种混乱,当事人因为长期面对而变得麻木不仁进而形成一种“视此种情况为正常现象”的看法。

    为什么有的公司那么容忍乱插单还能“快活”地运作下去?笔者认为有以下一些可能的原因:

-公司就那么几家客户,订单都是这几家客户的。随便调整,影响的就是客户自己的不同产品。由客户自己选择优先顺序。选择权交给了客户,当然,责任也交给了客户承担。

-产品利润高,乱插单导致的额外成本损失可以忽略不计,或者在公司可以容忍的范围内。

-产品利润虽然不高,乱插单并没有让公司当下意识到问题的严重性。公司管理层和财务部门都没有意识到这种情况长期存在对成本和效率的影响。

-销售部门强势,公司老总近期内只注重销售,容忍销售部门的任何插单要求。   -销售部门内部互相之间能够协调好。当然,这种协调好,是基于计划或生产部门能够在插单后及时把受影响的订单交期重新回复给销售部门。但计划部门收到了很大的压力。

-公司处于高速成长期,其产品具有一定的不可替代性。许多客户也能够忍受交期的不断变化。

-公司有足够的闲置产能空间(但实际上看上去产能很紧张)应对插单。

。。。。。。

抛开以上原因,如果乱插单成了公司的家常便饭,公司运作就危险了。如果公司的客户数量多,公司的产品SKU也多(仅仅在换标签或包装环节有不同,那就另当别论),乱插单会带来一系列问题:

-经常缺料,但仓库却是一大堆原料用不上。

-计划,采购,生产,设备维修等一切与生产订单运作直接相关的部门将会处于无序运作状态。缺料,乱买原料,频繁换线导致产线员工的士气低落,生产的标准化运作混乱,质量问题,设备问题等等,就会经常发生。

-交期无法确定,乱插单导致众多的订单无法回复准确的交期,客户服务部门无法与客户沟通,客户投诉常常发生。长期来讲,客户就会放弃采购。

-如果大部分订单是门到门送货的话,物流运输部门的车辆不知道如何安排。既然是插单,客户肯定急着要。那么频繁的安排紧急运输,就会增加运输成本。

-运营部门和销售部门因为交货的时间和数量问题而经常争吵,矛盾重重。销售部门觉得自己很委屈,好不容易拿来的订单,你却交不出货。而运营部门也委屈,这么多订单,不同的销售代表想怎么插单就怎么插单,已经回复的交期都被你们销售自己否定了,那提前安排好生产排程计划有什么意义?

-采购部门肯定也是抱怨重重,供应商关系也将变得很糟糕。同一个原料,上午刚下的单,急着要,供应商好不容易安排了,同一天下午又来订单,供应商怎么安排呢?供应商都快疯了。强势的供应商肯定不愿意玩这样天长日久的游戏,弱势的对公司有依靠的供应商,只能忍气吞声,多做库存了。

-有些生产设备在频繁换线的情况下,设备非常容易发生问题,折旧加快。维修部门都疲于奔命,刚修好没几天的设备,又要紧急维修了。

-仓库部门备料,发料也处于忙乱状态。如果非通用料件比较多的话,仓库的账目就会变得混乱,库存数据的准确性就会越来越糟糕。物料计划的准确性也会跟着这个节奏变得糟糕。生产计划当然也会受影响。

。。。。。。

    依此种种,那么,如何收拾乱插单的局面呢?孟子说:“不以规矩,不成方圆。”大到一个社会,一个国家,小到一个组织,一个家庭,一个人,都是生活在特定社会规则和自我约束之中。没有绝对的自由。企业也一样,可以想象一个企业没有相关的规则,流程,制度,肯定会散乱无章,就不能称之为一个企业。毫无疑问,现实中,一个企业肯定有其相应的流程,制度,规则,但与其他企业相比,这些流程,制度和规则,是否具有竞争力,就成了企业能否比竞争者做得更好,能够长期生存下去的关键问题?当然,你也可以说没有规则也是一种规则。但这种规则其实就是放任自由,极端粗放式的管理。当环境变化的时候,企业的规则,流程和制度也要跟着变化。对于企业内部的生产订单交付来讲,没有规则,企业的运作同样陷于混乱之中。对于插单来讲,究竟如何来解决呢?笔者提出以下建议:

-准确定义企业自身对不同客户的交付前置时间(这会受到与不同客户的合同中的交付条款的影响)

-准确把握企业自身的产能瓶颈和产能上限

-定义好订单优先顺序和生产排程的规则,对客户分级,采取不同的计划策略和紧急订单应对策略

-与其他部门特别是财务部门合作,呈现频繁插单带来的成本损失状况(企业的很多活动都可以折算成成本来体现)

-如果整个市场就是处于抢单状态,那么很有必要预留好一定产能空间来应对重要订单

-内部改善后,长期还有产能问题的话,谨慎评估后,考虑有条件的制造外包

-提升内部效率,利用好一切可以利用的时间和能力来挖掘潜在产能

-当最高管理者都无法决定的时候,下策是,让销售团队内部对订单做“排序”游戏

-当产能真的不足时,而从市场层面来讲,又有改善空间时,产销协调体系的有效建立显得尤为重要

-当抢单成为常态,长远来讲,企业需要打造敏捷的供应链运作系统包括制造系统的弹性

-找准企业的decoupling point,也就是推拉结合点

-产品尽可能的标准化

-牺牲一点库存绩效指标,把部分订单的MTO模式向MTS转变(谨慎评估后操作为好)

。。。。。。

    其实,很多老板也不想这样,每天火急火燎地玩插单的游戏。但他又不能对销售说:这个订单暂时往后延吧,或者,干脆不接吧。这不是给了销售口实嘛:您看,客户要是取消订单,到时候销售目标达不到,怪我哦。其实老板希望有个懂行的人,能够协调大家一起坐下来,让供应链部门包括生产和销售坐下来,谈谈规则,流程和制度,把改善的方案和体系呈现出来。老板要做的是,做个决定:这样好,就这样开始改善吧。

    以上措施,请根据企业实际情况来评估选项的组合,而不是眉毛胡子一把抓。该怎么做呢?一言难尽。

 


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