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流程设计中的流程增值

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企业价值增值原则也是流程管理的重要原则之一。任何流程都是一系列活动的集成,如果孤立地看待每一个活动是否增值或增值多少,的确很难判断,甚至可以说神仙难断。我们在指导企业流程设计或优化时,当不能确定某个活动是否增值时,通常采用反向排除法:这个活动可不可以砍掉、这个活动可不可以合并、去掉这个活动有无负面影响……通过一系列的排除法,寻求更简洁、更优化的流程。这是从实践上保证流程活动增值的一种操作方法。

那么从理论上,我们讲流程管理是过程控制、结果导向。过程控制就是增值过程,但是在流程运行途中,要判断这个活动增值多少、那个活动增值多少是很困难的事情。所以我们要强调结果导向,让结果检验过程。我们的流程设计或优化运行的结果是不是节省了企业的成本(包括材料成本、资金成本、人工成本)并同时给企业带来了更大的价值回报,就成了我们判断流程是否增值的标准。很显然,这个比较是针对企业原有的标准。流程管理也是在企业原有的基础上不断改善、不断提高。流程管理就是不断地追求流程优化、简化,效率不断提高的过程。也就是说,流程管理过程就是不断追求企业价值增值的过程。

举一个实例来说明什么叫流程“增值”。

现在零售业都有一个顾客退换货流程。而在早些年,商店都有一个标牌,上书“货物出门,概不退换”。以前人们认为退换货,不仅不能增加收入,而且还可能减少收入,增值就更谈不上了。因此商家都认为商品一旦卖出去,就万事大吉了,根本不考虑退换货。而现在凡是做得好的零售业都是“无理由退换货”,只要顾客不满意,不问原因就接受退换货。结果呢?实施这一举措(流程)的企业不仅没有影响销售,而且由于其购买方便,大大增加了销售额。实践表明:顾客退换货流程所起的作用就是为零售业营运增值——因为它带来了更大的客流。

因此可以说,对流程“增值”的理解也要系统思考,不仅不能孤立地看待流程中的某一个活动,甚至不能孤立地看待某一个流程。

所有流程都是增值的吗?答案不尽统一。所有流程都指向增值是毫无疑义的,但并不是流程的每一个活动都一定会增值。有的流程或活动仅仅起到保值或防止贬值作用。没有这些保值或防贬值流程或活动,那些真正增值的流程或活动最终就不能有效实现。

我们知道,按照马克思的观点,只有工人的劳动才能创造价值,也就是说除了生产环节,流通领域是不能产生价值的。商业资本家及银行资本家的利润都是产业资本家利润的转移。虽然商品流通、银行贷款并不能产生剩余价值,但马克思也承认没有流通或资本投入,产业资本家的利润也无法最终实现。我由此发现,商品流通环节虽然并不增加商品的价值,但它为商品价值的最终实现提供了可能。商品如果不被消费者购买并使用,无论其在生产环节增加了多少价值,其增值都无法体现。

物品经工人加工变成商品,增加了商品的使用价值,这与流程增值还真有异曲同工之妙。在企业管理活动中,研发与生产环节,是流程增值最直接的环节,但是如果没有仓储、物流和销售到消费者手中的其它环节,前面的增值活动就根本不可能实现。由此可见,仓储流程、送货流程、销售流程都不是增值流程,但它们或担当保值责任、或实现价值交换,都是流程增值最终实现必不可少的环节。还有诸如企业的监察、审计、安保环节,没有这些保值、防贬值流程,企业的生产成果或流程增值可能要大大打折扣,甚至化为乌有。

我们没有必要确认所有的流程或活动都是增值的。如果我们改换一下思路,从流程增值、保值或防贬值的角度去理解这些“必要的流程或活动”,是不是可以说就“迎刃而解”了呢?

流程增值判断的准则可以将哈默博士的“客户愿意付费的活动”是增值的活动,与迈克尔**8226;波特提出的“企业内部每一个活动是否创造价值在于其是否能为后续活动提供所需、是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”二者结合。这完全可以作为流程或活动是否增值的判断准则。由此可知,对于流程增值的判断则有即时判断或延时判断之分。“客户愿意付费的活动”如果是显见的,就可以即时判断;“是否有助于后续活动的成本降低和质量改善”的活动则只能延后判断。

即时判断是指在流程或活动结束时就作出判断。判断地点可以是流程或活动的交接点,如加工工序中上工序向下工序的转移,或产品从销售者手中向消费者手中转移。这种判断时间是即时性的,判断地点就在交接点。

延时判断不仅时间滞后,而且地点也会发生变化。如我上次提到的“退换货流程”,即时判断只会看到企业价值的减少,从长远来看,则会看到因方便顾客、吸引客流而最终会增加企业价值。因此,这类流程是否增值需要延时判断。

为什么企业要不断进行流程优化与改善呢?也就是因为部分流程的增值效果无法立即显现。

丰田召回事件也正好印证了这个观点。十几年前,丰田各地的生产厂出产的汽车源源不断地销售到世界各地的消费者手中的时候,所有流程或活动无疑是为企业增值的,全球销量第一就是最好的证明。当然也恰恰是丰田放弃秉承多年的“顾客至上、质量第一”的传统、追逐“世界第一”的规模时,问题出现了。大规模召回、数百亿美元的赔偿无疑是企业价值的减少。但从长远来看,此时此刻,这却是保持丰田品牌价值“最应该”采取的流程或举动。

丰田事件也告诉我们,如果战略错了,短期增值的流程完全有可能变成长期负债的隐患、甚至是摧毁企业的**。片面追求短期利益,无异于饮鸩止渴。同时,这也说明流程是否增值绝不能孤立看待,它需要综合考虑企业战略、社会效益和顾客反映。

由此我得出这样一个结论:看流程或活动是否增值要综合考虑其是否体现了企业正确的战略、是否有正面的社会效益和良好的顾客反映,并交替使用即时判断与延时判断,系统思考,就不难得出切合实际的判断。

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