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做好管理,从例行性会议开始

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几乎每个公司、每个部门都会有例行性会议与报告,很多人可能觉得这样的会议很没意义,就是大家形式上做做样子,把要讲的讲一讲就结束了,但若你希望把管理做得更到位,那例行性会议对你来说就非常关键,重要性甚至远高于月会。例行性会议是你跟团队互动的好机会,而月会一般是面对老板,两者的对象不同,重点不同,报告方式也不一样。

而身为一个主管或会议主持人,在听工作报告时,除了上述三篇题提到的重点外,另一个关键就是「提问」,要做一个到位的主管,提问是你要增强的能力,你能透过提问来掌握部门的运作状况,包含项目的执行状况,KPI的达成状况,内外部沟通的问题等;透过提问也能清楚同仁们的工作状况,包含演示者对工作的把握度有多高?他的专业水平怎样?他的投入状况如何?他面对公司的心态又是怎样?目前可能遭遇了什么问题?

有些主管会把例行性会议当成一个单纯team building活动,所以对会议报告的过程不太在意,对很多的问题也视而不见,轻轻带过,我强烈建议你千万不要这样做,多数人之所以会讨厌例行性会议,就是因为它们被搞的四不像,参加会议对他们工作的推进与个人成长没有帮助,觉得来了是浪费时间,但不来又不行,你必须重视例行性会议,因为这是一个团队与个人能力都得以提升的一个重要场合。

会浪费自己与员工时间的主管,思维基本上是有问题的,开会是为了解决问题与提高工作效益,而非单纯为了社交或展现权威。

如果你希望团队能力提升,你要认真的进行每次的会议,除了对成员的报告内容做足要求外,也要持续抛出问题要演示者回答,透过一问一答可以达到以下几个目的:

厘清执行上有疑问的点

你的角度与同仁的角度可能不同,彼此都会有盲点,透过提问可以把彼此的盲点找出来

协助部属找出问题

透过一问一答,提升彼此的问题分析与解决能力,部属为了回答你每次会议的提问,他事前的准备就会做足,会自己先去找答案,长期累积下来,他解决问题的能力就会提升

确认部属真的掌握了必要的信息

且对现况的判读是正确的,若他无法解读他的报告内容,那代表他看的不够仔细,对现况掌握不足,执行上也很容易出问题

掌握部属的状况

当你发现得力助手A在例行性报告上的投入时间减少了,导致报告质量下降了,那你就该留意他是不是遭遇到什么困难,有时可能是工作上的瓶颈,有时是私人因素,而有时则是因为他在工作上已经找不到热情,兴起了离职念头,例行性会议由于是固定时间报告固定的内容,特别容易与前几次的会议做比较

让所有人清楚你对报告的要求是什么

不要没有准备就上来随便乱报,浪费彼此的时间,长久下来避免浪费与高标要求就会变成一种团队文化

掌握个人能力与进入工作的状况

如果有新进同仁,透过例行性的工作汇报与提问,你可以更快地掌握这个人的能力与进入工作的状况,有时光是问「你如何保证这件事会如你预期的完成?」,就能掌握他的专业知识、逻辑思考以及对现况的把握程度

而身为主管,我在看部属的管理能力时,从他交上来的的报告只能看出一部份,但参与他部门的例行性会议则会让我更广泛的知道他的管理水平如何,要把管理做好,先把例行性会议开好吧。

 


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味精2008

还需要控制好深度!

2018-06-04 16:47:15
 
 

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两届微软最有价值专家(MVP),曾任职于iTutorGroup(TutorABC/VIPABC)担任RD Head,带领约300位人员,负责网站、系统运维、产品及运营工作,亦曾任职于鼎捷集团,熟悉产品...

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