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赵磊:管理者选人,别掉在“镜像”的坑里

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前两天有一位客户的业务总监给我电话,聊起他现在选人的一个事例。

部门中有一个经理职位空缺。候选人是AB。他们都是老员工但工作理念、风格、性格迥异。A,听话、工作很努力,尤其是工作理念、行为模式与自己很对路,配合起来很默契;B,从小离家国外留学,独立性很强,有主见不盲从,还经常对总监提出的要求谈自己的想法,业绩不差但总有自己的想法。现在这个位子,选A吧,总觉得差点什么;选B吧,怕控制不住以后添乱。公司的总经理没表态,说尊重总监个人的选择。总监实在不知道该选谁了。极度纠结中……

听下来,这种情况好像还挺普遍的。到底应该选谁?总监内心真正纠结的又是什么呢?

 

由此想起,前些日子阅读的一本书,是荷兰管理学家曼弗雷德撰写的《组织的反思》,他对于组织中的人员的选拔有这样的描述,有一定借鉴意义。

很多管理者,尽管经常表示希望下属能够独当一面,但却很难面对和认同下属的独立意识。实际上他们更多地想让下属执行自己的意志,把下属看作自己的“镜像”,希望下属遵从他们的愿望的同时,还能够遵从自己的行为模式。当然如果能够完全认同就更好了。

当管理者倾向于这个理念去进行选择与判断时,我们来看会发生什么。

在此之前,我们需要把管理者行为分为“理性行为”和“非理性行为”。所谓的“理性行为”,即管理者依据足够的信息、流程、数据、组织价值观等进行决策,并指导行为。而“非理性行为”,则指在事件发展过程中,受管理者自身心态、自信、过往经验、心锚、直觉、偏好等方面的影响下,管理者所做出的决定或行动。

实际上,我们的任何一个决策,都是在这两种行为较量之下产生的。比如,明知道抽烟是不好的生活习惯,但很多伙伴都依然会选择抽下去,因为这个过程中非理性行为中的偏好,占了很大的影响度。在选人这件事上也不例外。

最终决定选什么人的最终依据,实际上来源于,管理者头脑中对组织价值观的真实认同度如何。因为,他一定会从组织目标、价值观、能力等理性目标衡量,也会从偏好、风格、优缺点、契合度等非理性角度去评估,最终得到一个结果。但不管如何做出选择,实际上都是在向下属传递不同倾向性的信号。这一倾向势必会直接影响到下属的思维逻辑。

管理者如果偏重于非理性行为做出决策后,员工们会从这些信息中感知到:原来我的职业发展取决于离管理者关系的远近、遵从管理者意愿的程度、对管理者非理性行为的认同度甚至于参与度等等。于是,在团队内部就会出现这样的几类人:

 

1.  认同者。他们认同而且会积极参与管理者的行为。不仅如此,不管出于何种目的,下属在工作中还会丰富管理者的理念,双方的联结更加紧密。凝聚力增强的同时,小团体意识也在加强,对于外部不同声音的反馈变得敏感、尖刻,很容易走向与不同意见者的对抗状态。再加之,认同管理者理念的人承担的责任越多,思维模式会越来越走向固化,对于多元化思维会不自觉的排斥,创新戛然而止。

2.  还有一类人属于顺从者。对管理者的意图表示认同,即使对管理者的某些非理性行为,在私下有非议,但仍然会在公开场合表示赞同。因为他们知道组织的文化,是鼓励遵从管理者意图的,尤其是在干部的选拔上。如果表达不认同,可能会面临更大的职业挑战与生存压力。于是,组织中没人愿意成为“出头鸟”,但未来的危机也在这个过程中慢慢形成。

3. 反对者。下属被视为不听话,他们因为有自己的独立意识,而逐渐被边缘化。对于下属而言,不依从、认同和同化组织主流的价值观、规范,也就意味着职业生涯需要做出另外的选择。这是一个巨大的挑战,大多数人会选择做沉默的反对者,只有个别的人会成为激烈的反对者。在实际情境中,也有因为激烈反对者的出现,帮助管理者重新审视了非理性行为,最终发生改变的情况,但非常少。

从下属自身的选择结果来看,我们很难评价到底哪类人更优秀,亦或他们选择的对与错。我们要看到的是,造成这种结果的原因在于管理者自身的选择倾向。

 

所以,管理者在进行人员选择的时候,首要考虑的应该是组织的目标与价值观到底是什么。选人的目的是为了推动组织达到更高的高度。如果选择人员,在很大程度上只是体现了管理者个人的好恶,而并非出自候选人综合能力的考量,那么对于组织的潜在伤害是巨大的。

因而,管理者有必要经常评估自己的价值观、行为与组织所提倡的价值观的差异。并且在实际工作中,尽可能去支持有独立思想、愿意承担责任的人,并给予他们更多的责任。鼓励多元化的思想、行为成为推动组织发展的发动机。因为,只有构建合作、尊重、信任、坦诚的组织文化,才能够更好的实现参与化管理,构建每个人都愿意积极投入的职业发展平台。

 


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