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企业管理问题及流程优化方案

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在国家“大众创业,万众创新”的号召下一大批的中小型企业应时而生,那么在企业管理过程中,又有那些问题让新一代老板头疼呢?

 

公司流程制定不是针对一个岗位或则一个部门的,这是一个合作的流程,关系到整个公司的发展与运营。流程化、标准化是体现一个公司集成化与高效化的重要指标。制定流程不能凭空想象,更不能照搬效仿。

 

很多发展迅速的企业都面临着管理问题的膨胀式增长,针对这些问题,企业的一贯做法都是频繁的制定各种政策、标准、流程。或许一个会议下来,就形成了几个流程或者制度。

 

那么咱们先谈谈企业管理问题。

1】不会开会

有些企业从表面上开,会上气氛热闹,群情激昂,每个人都发言,却从不见有人质疑发言人的发言内容,看似都在默默倾听,可心早已跑到会议室外了,所以最终导致会后什么事情都是石沉大海;又如某些企业,开会从不下发会议通知,认为这些会议在公司都已经是墨守成规了,何必再多此一举呢?有谁不知道会议的名称呢?但请想下,难道每次会议都是解决同样的问题吗?难道每次会议都是讨论同样的主题吗?若真是如此,只有两个结论:这个公司是为了开会而开会,其次就是瞎开会。

我们必须要明白:会议是企业解决问题和发布指令的集体活动,但是也是一个高成本的经营活动。每过一分钟,意味着与会人员总数的分钟数,通过上述所举的现象就充分说明了很多企业的管理人员并未掌握开会的技巧,都存在“会前无准备,会中无主题,会后无执行,与会无必要,时间无控制,发言无边际”的六无现象。

 

2】采购只看重价格,不看重综合性价比

曾经有一家企业,在做一个新项目时,项目组每天的运营成本为8万元,可是其在产品上市前夕,采购部门为了采购10万余元的包装,竟然耗费了一周时间,理由是要找价格低廉的供应商以节约采购成本,整个营销团队因此多等待一周时间无法和客户签约。

而这种现象其实在很多企业里都存在,一味的追求降低采购的直接成本而忽略了同时并存的“隐形成本”。当然,降低采购直接成本与本文并无冲突,在这里,我们要说的是企业的采购部门,要站在整体经营的角度综合权衡的各项指标,考虑采购的综合性价比(包括采购材料的质量指标、价格指标、公司使用的时间指标、公司产品投放市场的机会指标、商机存在的周期指标等)才能真正控制采购的成本支出。

 

3】沟通只沟不通

有些民营企业几乎天天都在开会,公司周例会,部门例会,生产计划会议,营销会议,项目会议,质量例会,设备会议等等,反正各部门经理都在忙于开会,到如今很多企业都建立了公司微信群,美其名曰—无纸化办公,各部门经理更是独守自己的一片天地,足不出户,有什么事情就在公司微信群发布,好一点的企业还会随后要求一句“收到请回复”,差一点的企业这句话都没有,貌似自己发的任何信息都是圣旨,相关人员都会认真去看,认真去思考,可事实呢?大多数情况都是回复两个字“收到”,具体对所分布的信息有无异议或疑义?都是肉包子打狗,有去无回,一旦到了发生争执的时候就开始扯皮、推诿了,这就是所谓的企业内部沟通故障成本,这种成本在企业的发展过程中所占比例具有不轻的份量,每天都在发生扯皮、推诿,一年累积下来,可以浪费多少时间呢?

 

4】加班上瘾

很多老板总认为:员工在下班后“废寝忘食”的“加班”是一种敬业现象。殊不知,这可能隐含着很高的成本。理由有二:

第一加班耗费更多的员工精力和体力,严重透支员工的健康,长期下去,会让一些重要员工不能长期发挥其效能,并且为公司带来负担的隐患,比如有的机械操作员工因为长时间加班而导致疲累,造成事故,而企业要为此付出沉重代价。

第二加班员工并不一定“务正业”,有些员工在下班之余,名为加班,实为利用公司的资源从事其个人事情。

 

5】留不住人才或不会培育人才

有很多企业管理者都认为:市场上的人才大把,不缺你一个,他们认为人才是无限的,成为“铁打的营盘”,员工自然也就成为了那“流水的兵”了。

任何一个员工的离开对公司都是一笔成本,尤其是管理人员,因为公司要承担对这个员工的培训费等前期投入,还要承担新招聘该岗位员工的前期成本(招聘的策划与制作、招聘广告的发布、招聘会场的参与和设计、面试的策划等等),还要承担新员工是否适合岗位的风险(包括与企业文化的磨合期、与企业相关老人的磨合期、企业管理制度的熟悉期等等),而老员工的离职也会因为职业素养的关系,可能会流失重要的内部资料或信息,而其离职后,很可能会进入自己的竞争对手的企业。所以员工特别是老员工的流失无疑会给企业带来高出其收入几倍的支出。

 

6】流程不匹配或流程是给外人看的

企业的发展确实需要建立运作流程,以指导各部门、各岗位按照既定的路线开展工作,让企业稳步朝前健康成长,但每个企业的流程都是不同,哪怕是两家生产同样产品的企业,运作流程也是千差万别的,因为企业的运作流程取决于企业内部的因素(包括人员的能力与素质、企业性质、老板的性格、老板的格局、老板的领导魅力、企业当前的现状等)以及企业外部的因素(企业的客户层次、企业供应商的层次),众多企业人都很崇拜华为、海尔、格力、苹果、戴尔、联想等等,若把这些的运作流程直接照搬到另外一个企业,绝对不会复制出第二个华为、海尔、格力、苹果、戴尔、联想等等出名的企业,所以企业需要建立运作流程,一定要结合企业的实际情况去分析、设计与策划,不要盲目照搬,更不要小企业犯大企业的病,同样也不要大企业犯小企业的病,一定要从自身的现状实际出发,奔着“剔繁从简、管控有度、效率提升”的管理目标出发去策划设计企业的管理流程。

 

那么就谈到了流程,接下来跟大家分享一下企业流程的建立过程。

——认识流程中存在的问题——

1.如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。

2.流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在体系管理员、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件。

3.流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展,犯了错了才知道。

 

——流程优化方案——

一、建立流程框架

一般从企业一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。很多企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。

流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。

二、流程梳理

流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,这部分工作有两个关键要素:

第一个是建立流程文件描述标准模板,形成流程体系,不杂乱,规整调理。

第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

首先,流程是管理和业务的载体,流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程,是分析、优化、搭建管理体系的过程,流程体现什么样的管理思想和要求,需要流程责任人进行构建;流程是否体现了其管理思想和要求,需要向什么方向优化,也需要流程责任人进行评估判断;其次,流程责任人是流程运作绩效的负责人。

再次,流程责任人是团队领导和教练:流程是知识的载体,通过流程可实现隐性知识显性化、知识的积累和复用,从而指导下属工作、快速培养团队能力,所以需要作为团队领导和教练的流程责任人来决定建立什么样的流程规范来实现团队知识的积累、共享和复用,从而提升团队竞争力,而并不是每天不停的制定新的流程规定。

三、流程优化

流程优化过程的重点是目标问题导向和共识的形成。一方面,要明确目前现状存在的问题和流程优化的目标,切忌漫无目的的优化;另一方面,流程各方参与者对问题和优化方案共识的形成是后续流程推行落地的基础。因此,必须通过有效的项目过程组织,主导和推进流程优化,具体包括设置分步控制点,有效的组织沟通会议推动共识的达成等,以避免流程优化讨论的多轮反复和陷入泥潭。

第一步  优化讨论必须在主管该流程领域的高层和相关业务部门负责人间形成共识。

第二步  进入具体流程的优化,基于可运作的现实以及可改进的方向,考虑和现有业务的承接和延续性,因此第二步的优化必须在流程相关运作部门间形成共识。

第三步  流程表单模板的优化,大量的实际操作是通过表单模板来落实的,因此需通过表单模板优化建立流程易于落实的工具。在具体项目推进上,可以此三步分别设置关键里程碑,以有效的控制流程优化项目的风险。

 

流程梳理优化项目目标不是形成厚厚的流程文件,而是在整个流程梳理优化的过程中,让企业各方人员逐渐形成面向流程思考、按照流程运作的习惯。作为整个项目推动的流程管理部门在整个项目中一定要切实发挥项目管理者、推动者和引导者的角色,有效的组织和管理,为后续的流程实施推广落地奠定基础。

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