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话题讨论: 如何做跨厂区的企业文化建设?

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/赵日磊

HR话题:如何做跨厂区的企业文化建设?

大家好,我们公司是珠三角地区的一家家具制造企业,近几年公司发展迅速,已经上市,在不同的地方拥有七个厂区。目前各部门团队众多,车间员工上万人。然而随着团队的扩大,各团队慢慢开始形成自己的小圈子文化,不同厂区间的团队文化氛围差异很大,比如有的厂区团队开放活跃,有的团队却比较严谨低调,导致公司战略很难上传下达到位。特别是今年95后新员工的加入,公司的企业文化急需升级整合。(话题来自三茅网)

引子:从一家企业文化项目说起

看到这个话题,我想起了我曾经服务的一家企业的文化咨询项目。这个文化咨询项目的背景和案例中的企业具备很强的相似性,下面我就来分享一下当时我是怎么思考和操作的,供案例的主人参考。

当时,在我们的咨询项目组进驻企业之前,该企业曾经聘请了一家文化咨询公司为企业实施了文化管理咨询。实施的结果是企业的老板对咨询成果非常不满意。

细了解才知道,原来这家文化咨询公司在前期调研结束形成合作协议之后,就派了一个年轻人进驻企业,主要的工作就是编写企业文化手册。

过程中,咨询顾问对企业的了解不够深入,对企业的文化内涵把握不够准确,只是埋头写了一堆文案,编了一些“使命、远景、价值观”相关的口号,就是这些口号企业方也不满意,最后还是企业自己动手修改了多轮才算正式成稿。

就是在这样的背景下,我作为管理咨询项目总监带队进驻企业,为企业实施战略人力资源管理咨询项目,我们的咨询内容再一次把“文化协同”作为战略人力资源“三个协同(组织协同、人员协同、文化协同)”的一个重要组成部分,纳入到了咨询内容。

由于这是一个为期一年的管理咨询项目,文化内容作为最后一部分,前期的工作重点放在了战略人力资源管理机制的建设上。这样的操作顺序也算给足了项目的时间来了解企业的文化历史和传承。

随着项目内容的推进,项目组的压力也逐渐增大,无论如何,文化这个内容终究是要面对了。

当时间越来越迫近文化项目操作的时候,项目的心理压力也越来越大。

原因是文化这块内容以前专门做过,请的也是专业的咨询机构,做的时间也不短,但最后的结果企业不满意。

那么,作为我们这个项目组,在这样的背景下,如何才能拿到让企业眼前一亮的东西,如何超越传统文化咨询项目的操作模式,找到突破口呢?

1.探询与追问:企业到底想要一个什么样的文化手册?

带着这样的焦虑,项目组展开了头脑风暴,连续追问了三个问题。

追问一:何为好的企业文化?

对啊,什么才是好的企业文化呢?是按照传统的操作思路,带着企业的中高层干部把“使命、远景、价值观”这些东西再讨论一遍吗?能讨论出新的东西吗?能超越以前的东西吗?毕竟这些内容企业的干部以前也都深度参与过,肯定是花了时间的,也是投入了感情的。

好像这个路子行不通,这样做的话,不是又回到老路上去了吗?

这样做非但不能做出让客户欣赏的企业文化文案,恐怕连前期建立的信任也要被动摇。

所以,这个路子行不通,不能这么干。

那么,什么是好的企业文化呢?

一提到企业文化,人们想到更多的就是口号、标语,一提到企业文化,人们想到更多的就是搞活动、弄展览。这些东西是好的企业文化吗?好像不是。

好的企业文化至少应该和企业经营关联紧密一点吧,至少得从企业的经营管理处罚吧?对,和经营关联紧密的文化才可以称得上好的文化。

好的企业文化不应该是虚的,独立于企业经营存在的,都说企业文化最高的管理,那么文化如何和企业经营关联呢?

想到这里,查查资料吧,看看专家们都怎么说?

很快,项目组就读到了这样一个图,它把企业文化进行了层次划分,分为三个层次,见图1

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1 企业文化管理的三个层次

这样张图看完,我们对企业文化的内涵就清楚了很多,原来文化管理是分层次的。

最初始的文化层次是传统的政治思想工作、文化娱乐活动、宣传等

第二个层次是文化建设,把文化当成管理员工的工具,从思想领域、制度建设、激励制度等方面规范员工的行为。

第三个层次是企业文化管理,把文化当成卓越企业长盛不衰的秘诀,是对企业本质、经营与管理的根本思考,首先规范的是企业行为。

搞清楚了这样的企业文化层次划分,很快就明白“何为好的文化”这个命题了,原来好的文化就是“企业文化管理”,就是“企业的经营管理哲学思考”。

追问二:客户企业想要什么样的文化?

明白了企业文化管理的层次,知道了什么是好的企业文化,这只是找到了理论依据,那么企业方是怎么想的?企业的老板是如何思考企业文化的?

带着这样的思考,咨询项目组就找企业老板聊,“李总,您对企业文化这块内容要什么要求?”问这样的问题,一个是表现出项目组的态度,虚心请教老板的想法,更重要的是要从老板谈话的细节中把握老板内心的想法。

老板也很愿意和项目组聊,他说:“日磊,我们这个企业风风雨雨30多了年,历经了全民所有制、国有、民营、外资又到现在的国有控股各种体制,中间企业几次都面临倒闭,可以说是风风雨雨,永不放弃,现在企业挺过来了,进入了快速发展期,最近两年上马的项目很多,人员承倍增的态势。”

“这个企业的文化有历史的,可以说是一部艰苦奋斗的历史,有很多文化的传承在里面,需要我们把这些传承提炼出来,我们需要把艰苦创业的文化提炼出来。”

“另外,我们也面对很多情况,这些新情况就是最近两年企业快速发展,新进了很多人员,几乎是每年翻倍式的增长,这些新人进来,带进来了很多不同的文化,其中有企业需要的,也有和企业文化相抵触的,如何用文化统领这些人的思想,是我们这次文化要解决的问题,我们也面临着创新文化的问题。”

“所以,总结起来,我们公司需要的文化就是创业文化的传承和创新文化的融入问题。”老板说。

听到这里,我不失时机地插了一句话:“李总,您看,是不是要通过文化操作把我们公司的文化基因找出来,让这些推动企业发展的文化基因显性化?其实每个部门、每项工作都包含文化理念和文化内涵,是不是要把这些东西都提炼出来?”

我在这段插话中其实就融入了“企业文化管理,企业文化是企业经营管理哲学”的思想,目的是想验证一下老板的想法是不是和这个文化思想相一致。

老板听到我这样说,马上赞同道:“没错,就是要把企业的文化基因都提炼出来,汇编成册,把每个部门的文化都梳理一遍,销售的梳理销售的文化,采购的梳理采购的文化,我原来就是让他们做,他们一直做不出来。”说到这里,老板呵呵地笑了起来。

啊,找到了,老板的这个说法就验证了我的假设,老板要的并不是几句口号,并不是感人的文化故事,也并不是和企业经营毫无关联的文化阐述,老板要的实打实的企业经营管理理念,老板要的就是自己企业文化理念的显性化,老板要的就是“企业文化管理”,就是“经营管理哲学”。

追问三:如何才能做到把企业文化做成企业的经营管理哲学?

做到这一步,项目组的心里就有底了,下面又进行了第三个追问:如何才能做到把企业文化做成企业的经营管理哲学?

其实,这一步的追问就简单了,原因是项目在多年的咨询经验中对企业文化的操作也有了很深的理解,也看过很多经典的文化报告。

于是,项目组几乎异口同声地喊出:“华为基本法!”

没错,就是“华为基本法”。

华为基本法就是这样一部经典的文化案例,就是把企业文化和经营管理哲学结合得最为紧密的文化宝典。这就是我们可以借鉴的文化范本。

华为是我国企业文化管理实践最为优秀的企业之一,其成稿于1998年的《华为基本法》,创造性地将文化哲学与企业经营管理高度结合,对华为的成功起到了巨大的推动作用

受华为文化做法的启发,我国很多优秀企业纷纷效仿,创造本企业的法典或章程,例如白沙纲要、华侨城宪章等

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2 国内经典企业文化案例

2.创新方法论:临摹华为基本法,编制××企业法典

基于上述思考和追问,项目组大胆提出一个新的咨询方法论:临摹华为基本法,编制企业法典,具体操作思路见图3

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3 企业文化法典咨询框架

这样一个咨询框架包括三部分内容。

第一部分是对“使命、远景、价值观”这些已有的文化内容进行审视和更新。

第二部分是主题文化的探寻,找到主题文化的提炼语和内涵。

第三部分则是重中之重,是对包括公司宗旨、基本经营政策、基本组织政策、基本人力资源政策、基本控制整层、中高层管理规范等内容进行深刻挖掘和提炼。

所谓的临摹,实际上临摹的是华为基本法的“魂”,临摹的是华为基本法的“表述方式”,临摹的是华为基本法的“框架结构”,所有细节和描述都是企业自身的,等临摹完,你会发现,它完全没有华为基本法的影子,它就是这个企业的一部经营哲学手册,就是这个企业的法典。

这个思路一经拿出,很快就被老板审核通过,项目的操作找到了老板的共鸣点,做到了深度沟通和把握企业的需求,做到超越传统。

因为前面项目组已经和企业磨合了一年的时间,对企业的熟悉程度比较高了,项目组大概用了两个多月的时间,该企业文化法典手册就完整出台了,再经过几轮沟通和修改,法典的1.0版本就正式发布实施了。

3.企业文化落地实施,规范企业经营管理,约束员工行为

法典形成之后,项目组给企业提供了落地实施方案,帮助企业进行文化整合和宣传,规范企业的经营管理,统一员工的行为。

1)企业文化落地模型

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4 文化落地模型

《××企业法典》落地工作主要包括4部分内容:

第一,价值观整合,将员工多元的价值观逐步整合、统一到××企业法典倡导的价值观上,使员工能够按照企业的价值观想事做事,成为“××企业人”;

第二,价值观与制度匹配,根据××企业法典倡导的理念,对制定进行修订完善,使得公司倡导的价值观与制度相匹配;

第三,价值观与管理匹配,在会议、日常沟通、辅导下属时,对照××企业法典倡导的理念进行观点阐述、分歧处理、引导认同;

第四,价值观与行为匹配,中高层干部根据××企业法典倡导的理念定期进行自查自省。

对照上述落地工作,××企业法典落地分为“知---四个阶段。其中,通过价值观整合实现,通过价值观与制度、管理、行为匹配实现“信,最终达到员工行为与××企业法典倡导的理念相一致,实现的落地结果。

2)《××企业法典》落地实施步骤

宣贯学习

A.公司高管组织分管中心/部门副职及以上人员全面学习《××企业法典》。

B.各中心/部门负责人组织部门内部员工全面学习《××企业法典》。

以上学习由公司高管、各中心/部门负责人分别制定学习计划,报人力资源部备案。

自查总结

A.对照《××企业法典》的具体理念要求进行自查。

第一,检查一下日常工作中体现了哪些文化理念?如何贯彻的?

第二,检查你组织或参加的会议中,贯彻执行了哪些文化理念?如何贯彻的?

第三,在处理重大经营管理问题时,体现了哪些文化理念?如何贯彻的?

第四,检查各项经营管理制度中哪些与文化理念相符合,哪些应该调整?如何调整?

B.对照《××企业法典》具体理念,发掘并讲故事。

第一,每个中高层管理者都要对照理念,发掘贯彻执行的故事素材,并按照时间、地点、人物、情节及理念映射生动化描绘故事。

第二,如有可能,会议组织者在每次会议中增加一项讲文化理念执行的相关故事环节。

C.对照《××企业法典》具体理念,用提问的形式对员工进行辅导,即在日常交流过程中,各级管理者要把提问当作文化理念执行的教育机会,通过提问向员工传达公司的文化理念,让员工知道什么样的行为才是符合理念要求的。

D.对照《××企业法典》具体理念,每季度由总经理主持召开“文化理念贯彻执行检讨会”,所有中心/部门负责人及以上人员参加并在会前准备文化理念贯彻执行对照检查总结,具体参见下表:

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结束语:最后,再回顾一下本次案例的内容,案例的主人提到的情况是

“近几年公司发展迅速,已经上市,在不同的地方拥有七个厂区。目前各部门团队众多,车间员工上万人。然而随着团队的扩大,各团队慢慢开始形成自己的小圈子文化,不同厂区间的团队文化氛围差异很大,比如有的厂区团队开放活跃,有的 队却比较严谨低调,导致公司战略很难上传下达到位。”

其实,对照案例主人的描述和我所操作的文化项目案例,其发展阶段、企业规模、遇到的问题都非常相似。

因此,我对案例的主人的建议就是:做“企业文化管理”,把企业文化上升到企业的经营管理哲学层面思考和操作,临摹华为基本法,组织编写一份符合企业实际的文化纲要或文化哲学,然后推动落地。

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赵日磊

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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