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一起做大供应链蛋糕,京东便利店带动的鲶鱼效应

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小刀马

 

众所周知,进入到零售新时代之后,从线上到线下的“反哺”也预示着互联网+时代的真正落地。京东刘强东曾表示:第四次零售革命的实质是无界零售,终极目标是在“知人、知货、知场”的基础上,重构零售的成本、效率、体验。在未来的无界零售时代,价值是如何被创造的?其实按照京东的构想是将自身的供应链等优势进行开放,做大整体市场蛋糕,把所有生态链中的环节都捆绑在一条大船上,同进退。阿里巴巴和腾讯对于零售业的布局早已经是剑拔弩张,但给人更多的是构建在移动支付体系下的一种场景拓展,而小米强调的零售变革说白了是对小米之家的铺设。可见各家的发展策略都有所不同,侧重点也就不一样了。我们观察,在零售业发展中的各种赋能,或将都会对零售市场产生积极的影响。

 

刘强东强调的“无界零售”就是要更多人一起参与

 

近日,在2018中国“互联网+数字经济峰会”上,刘强东强调了京东利用开放共享的“无界零售”思维赋能合作伙伴的谋划。其中,京东的“无界零售”致力于打造一个“开放、共生、再生、互生”的共同体,重点就是打造一个高度整合的供应链体系,共同降低成本、提升效率,为社会创造更大的价值。可以说,就是通过京东的影响力构建一个新的供应链价值体系,进而实现降低成本,共同发展的机会。

 

京东从自己在中关村DIY电脑时代说到了供应链需求的协同性,进而才能产生足够的联动效能型,对于当下的零售市场,的确是存在着这样的问题,协同不够,联动不够,从而达不到足够的效能。新零售的发展对于供应链的协同能力显然也是非常重要的,只是不同的赋能代表着不同的发展模式。京东的优势之一其实也就是供应链的优势。目前,京东的自营零售综合费用率不到10%,而目前全世界能够做到综合费用率10%的只有少数两三家公司,比如美国的Costco的费用率不到10%,也就是生活,只要有11-12%的毛利率就可以实现很好的利润。

 

但是,国内的大部分零售商都要20%以上的毛利率才可以盈利。京东在中国管理了超过500个物流中心,在库产品数量接近500万种,庞大的数据背后是强大的管理能力。其实我们也关注到,无论零售市场如何改变,供应链是没有多大的变化,如果说变化,那么就是效能的提升。京东“无界零售”的核心就是希望打造规模优势让供应链效率更高,成本更低。而这个过程不是封闭的,而是共享的,凝聚更多人的力量,凝聚整个渠道的优势。也就是说,整合所有的供应链,构建规模最大的供应链,从而达到效率越好,而供应链是全世界规模效率最明显的行业,所以供应链一定要有规模。

 

零售大潮中的算盘其实各不相同,但或将殊途同归

 

在不久前的博鳌亚洲论坛上,我们也看到了关于新零售的各种言论,各路逐渐普遍认为,中国正在发着一场以技术驱动、线上线下一体化、资本合纵连横、生鲜成突破口为特点的零售变革。我们也关注到,线上流量红利正在逐渐消失,增长遭遇了一定的“天花板效应”。从2015开始,电商就发现线上的获客成本越来越高,甚至超过了线下,转战线下场景获取更低成本流量成为共识。而随着互联网技术更迭,线下零售也亟需用移动支付、大数据、供应链整合等技术革新线下消费场景和消费社交应用。

 

其实腾讯和阿里巴巴频频出手进行并购、参股零售市场就是希望进行多方位的突围。可以说,这也是线上企业向线下赋能的一种愿望和新途径。除了京东的供应链新理念之外,我们看到,阿里巴巴是希望构建基于大数据,对人、货、场的重构,从具有控制力的商业场景切入互联网改造,然后规模化复制,进而抢滩市场。阿里相继战略入股三江购物、联华超市和新华都和东方股份,持有大润发、欧尚的母公司高鑫零售,投资建材家具连锁商场居然之家等等都是这样的构想。腾讯和阿里有点类似,但也有不同,我们关注到的是,腾讯以投资为主,利用自身超强的连接能力,包括流量资源、云技术、支付能力等优势,赋能电商平台和线下零售。腾讯在整合唯品会、拼多多、美丽联;线下包括万达商业、永辉、家乐福、海澜之家等构建自己的新移动应用发展谋划。

 

京东强调的是重构零售的成本、效率和体验。新的特点变化需要应用的相应跟进,整个生态链需要借助现代化的技术手段,企业可以轻易地调动专业的商品流、数据流和资金流服务,无需自建。依靠平台化、网络化,就可以实现整个需求,而京东就希望构建这种平台化发展中最重要的链条,串起整个市场的需求,勾兑各方的需求。京东强调的是“零售即服务(Retail as a Service, RaaS)”的解决方案。京东所拥有的资源和能力将不仅仅服务于自身的平台,还要对外开放。通过“模块化”,将业务活动打包成独立的、可复用的组件;通过“平台化”形成稳定、可规模化的产品;再通过“生态化”将内部使用的模块对外赋能客户。当然,从“一体化”走到“一体化的开放”,对京东来说是一个巨大的战略转变。

 

可以说各家都有各家的谋划,而共同的应对就是零售市场的改变,无论是商家,平台,用户,网络等等都会出现重大的变化,而变化的背后实际上也是一种新的赋能。

  

零售市场的新发展机会和鲶鱼效应

 

相对于阿里巴巴和腾讯的大手笔并购、参股,其实我们也更关注京东的无界零售模式的发展谋划,因为这个可以有更多的参与者,更多的创业者和中小企业的参与热情,甚至就是一个小小的便利店都可以参与到其中,通过供应链的发展重构,实现新的发展机会。以京东的新通路为例。其联合中小经销商、批发商,将他们现有的仓配资源作为新通路的联合仓和配送网络,通过多方开放、融合,共享通路效率最大化。据悉,联合仓配体系“密度更大、覆盖更广、下沉更深”。符合条件(货、库、车、人)的“联合仓”将作为第三方商家入驻京东掌柜宝,为其周边3-5公里半径范围的零售门店供货并配送。项目覆盖全国各大城市,最低下沉到镇一级市场,率先在高频、高服务需求品类中开展,如粮油、酒水奶等。

 

联合仓配体系的本质是在“知人、知货、知场”的基础上升级零售的基础设施,联合品牌商、中小经销商、批发商的力量,有效提升配送效率,扩大最后一公里配送的可实现范围,提升用户体验和效率。更主要的是,可以为品牌商、渠道商和零售门店带来新的价值,全面赋能合作伙伴。其中,对品牌商来说,可以共享平台上的渠道和仓配资源,扩大自身的市场覆盖范围和下沉深度,弥补部分区域线下力量薄弱的现状。对于中小经销商和批发商来说,可以获得更广泛的生意来源,人、车、库及资金的效率都将实现最大化。而对于最后的零售门店而言,进货体验得到大幅度提升,集中送货、统一清点提高工作效率,可以获得品类更丰富、由京东背书的高品质货源。

 

其实,无界零售时代并未改变零售的本质:成本、效率、体验,而供应链效率的提升是迎接零售业变革的重要一步。过去京东所有的业务活动只服务于一个场景:京东商城。无论是仓配、运营、服务还是营销,标准都相对固定。而无界零售的到来,京东将面临着任何一个用户、渠道、商家或品牌商。京东希望通过对已有业务能力的积木化,形成可配置的解决方案;同时,通过“整合+组合”的积木型组织,来应对新零售市场的变局。零售的未来不是“帝国”,而是“盟国”,每个参与者将自己的那块或那几块“积木”定义清楚,并不断优化,最终不同的积木组合在一起,演化出无界零售的无界场景。这是京东不同于其他巨头的关键所在。

 

无论是京东、腾讯、阿里巴巴,还是小米、苏宁、华为等等互联网企业都在倡导零售业带来的一种全新用户需求和行业变革。但万变不离其宗的是用户的体验,行业的发展,模式的转换,生态的重构,这都是零售市场发展中面临的问题,也是需要改变的地方。各家都有自己的发展谋划和对市场的思考,而形成规模之后,尤其是终端“毛细血管”的参与,是极易带来鲶鱼效应,这恰恰就是零售市场最成功的应用。


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