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需求预测之不足,安全库存来应对

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世界不完美,特别是供应链运营的世界里。这表现在需求和供应商充满了不确定性。比如预测是每天100个,需求可能是120,或者70个;供应商说是3周供货,有时候四周还没有到,有时候两周就来了。对于不确定性,供应链的自然举措就是建立安全库存。我们说库存计划是供应链的第二道防线,主要指的就是安全库存。

安全库存是库存的关键构成,也是最难对付的库存。我们知道,库存可分为三类:第一类是周转库存,这是由周转周期决定的。比如生产周期是3个星期,那生产线上就有3个星期的过程库存;运输周期是28天,那就意味着有28天的在途库存;第二类是安全库存,用来应对需求的不确定性、供应的不确定性,以达到既定的客户服务水平(有货率);第三类是多余库存,比如预测失败、订单取消等造成的库存。周转过程中充满不确定性,所以安全库存往往跟周转库存并行,除非库存的风险非常高。需求预测没法回避,安全库存也是。

安全库存的高低由三个因素决定:(1)需求的不确定性——需求变动越大,需要的安全库存就越多;(2)供应的不确定性——供应越不确定,需要的安全库存就越多;(3)服务水平(有货率)——服务水平越高,安全库存水位也就越高。前两个因素在操作层面就可确定,比如量化过往需求和供应的不确定性(后面会详细讲到)。但服务水平呢,比如客户的订单来了,百分之多少的情况下我们手头有货,百分之多少的情况下我们3天、5天、7天之内发货,貌似很细微琐碎,实则是公司运营策略的重要构成,显著影响运营成本和库存周转率,是个战略层面的决策。

 

图:影响安全库存的因素

遗憾的是,在很多公司,安全库存只是停留在执行层面,甚至没法引起运营层面的足够重视。相对而言,在很多企业,供应链的第一道防线——需求预测做得烂,但企业意识到了,在改进;供应链的第二道防线——安全库存其实设置得更烂,但企业还没有意识到,自然也就不会改进了。这不,越来越多的企业在导入销售与运营计划(S&OP),一个根本目标就是提高需求预测的质量。但是,在哪个公司,如何设置安全库存给提上过议事日程?

这在对不同类库存的关注度上也可见一斑。在企业里,周转库存一般会得到更多的关注。周转库存=需求预测*周转周期,其中周转周期是恒值,对于作为变量的需求预测,总是有很多人盯着,根据实际需求和市场变化及时调整。但安全库存则否。一个根本原因,在我们看来,在于人们不知道自己不知道的——需求和供应的不确定性没有量化,服务水平也没有量化,在很多企业,安全库存的设置本身就是一笔糊涂账,充满不确定性;而人们对不确定的东西,自然是轻易不去碰了。

这其实也反映了在库存计划,特别是安全库存的设置上,我们经常陷入不确定应对不确定的困境:库存计划的约束条件是不确定的,比如需求和供应的不确定性、客户服务水平(有货率)的不确定性,而库存计划人员在设定库存水位上,也缺乏基于数理统计、相对科学的方法论,典型的“盲人骑瞎马”,这供应链的第二道防线自然也就建不好了。

库存计划的本质,跟很多其他管理措施一样,是力求以确定应对不确定,给充满不确定性的世界里导入更多的确定性。而这确定性呢,就在于库存计划的方法论,特别是安全库存水位的计算上。

【小贴士】你是怎么设定库存水位的

这些年来,我们在招聘库存计划员,或者评估一个企业的库存计划水平时,都会问到一个同样的问题:你是如何设定库存水位的?对库存计划员来说,这是很基本的一个问题,就如问一个成年人是怎么用筷子的一样。但不要以为这是对库存计划人员的冒犯。面试过几十个计划员后,能给出满意答案凤毛麟角。最简单的往往是最难的,最能体现一个人的能力。就如1+1=2是最简单的数学题,但到现在为止,谁都没法证明一样。

大多计划员没法把服务水平(有货率)和库存水位有效地联系起来。直观地说,别的条件不变的情况下,服务水平要求越高,库存水位也就越高;反之亦然。但从技术角度讲,很多计划人员的数理统计基础薄弱,没法从理论的高度理解服务水平,以及量化服务水平和库存水平的关系。例如他们本能地知道提高库存水位,服务水平会提高,但把库存水平从8提到10,或者降到6,服务水平会提高或降低多少,就不知道了。于是库存计划就只能凭经验,凭经验则往往偏向于保守,该降的没降到足够低,不该升的却升了很多。没经验可凭怎么办?那就只有跪受笔录,唯内外客户之马首是瞻;而内外客户呢,当然是库存多多益善,最后就剩下一堆没用的库存来。

 曾经面试过一个计划员,这老兄在三四个大公司都做过库存计划,也通过了美国运营管理协会APICS的CPIM和CSCP认证。可惜这么多的书读了全没用,库存水位的设置还是凭老经验,说不出个一二三来。老经验只能把你带到老经验的高度,但没法更上层楼这就如在同一份工作作了十几年,表明这人在做得还可以,要不早就给开掉了;但同时也表明这人八成也就那样,否则会在同样工作、同样职责范围做那么久?雇这样的员工,好处是“即插即用”,你不用教他们最基本的东西,但风险也在这里:他们最薄弱的,正是那些最基本的方法论,而且思维已经固化,要改变的话更困难。现在想必也理解了,为什么一些日本企业更愿意雇刚出校门的大学生,一片白纸好作画呗。

除了上面的技术因素外,考核指标设计不合理也是问题。计划员的天职是平衡服务水平和库存水平,但在有些公司,计划员层面竟然没有库存周转率和服务水平的指标。没有指标驱动,做得好坏就完全靠良知。没压力就没动力,哪能做得精?做不精,哪能做得好?不信你到那些公司去看看,同类型的产品,成本差不多,卖给同样的客户群,由同样的供应商生产,同一个计划员管理,采购前置期也一样,但就是有些产品的安全库存设3个星期,有些则设4个星期的用量。问为什么,计划员也说不出个所以然。

基本的方法论缺失,没有合适的激励机制,导致计划员们既没有意愿,也没有能力,库存计划当然就做不好了。

 

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