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培育部属,而非复制自己的思维到他们身上

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在培育部属这个大课题上,时常听到有人这么说:「你的任务就是想办法复制出很多的跟你一样的人,这是身为主管的责任。」

其实过去我的主管也曾跟我说过一样的话:「你就想办法复制出数十个小gipi出来,这样我们团队就会很强。」、「当主管,亲力亲为把事情做好没什么了不起,重点是让大家都能做跟你一样的事情」、「从你当上主管的那一刻起,就是找一个能取代你的人。」

这些话我长年来都奉为圭臬,一直到现在我也不觉得这些想法有错误,但在我带人的过程中,我发现自己对这些话有些误解,所谓的复制,是想尽办法把你做事的方法,你的想法告诉他们,让他们可以做跟你一样的决定,做跟你一样的事情,我想这是很多主管的思维,我习惯称之为制造业思维,我在开始当主管的前几年,也时常落入这样的思维里,如果我可以把一件事情做到100分,我非常清楚做这件事情的诀窍,所以我会很巨细靡遗的告诉我的部属,这件事情,你应该这样做,然后那样做,接着你会有一个什么样的结果,如果碰到A,你要怎么讲,碰到B,你要怎么做。

不知道大家有没有发现一件事,我上头的做法就是中国人最典型的填鸦式教育,针对某个问题,我给一个标准答案,当部属看到这状况就知道这样处理,所以80–90%case他们都能处理的来,但应变能力就会很差,跟读书时很多擅长记忆题型的同学一样,如果题目稍做变形,他们可能就无法正确的回答,但这对真正理解原理的同学来说却一点都不困难。

当我发现这个状况后,我开始调整我带人的模式,我会清楚的告诉他们缘由,然后问他们打算怎么做,并且针对他所提的做法提一些问题,让他先思考,如果需要时我才会提我的想法与建议,然后我会希望彼此有讨论,并把决定最后做法的义务与权力交给对方,从我开始实行这个做法后,我发现我能获得的不是一堆小gipi,而是一堆在某些能力上不输给我,甚至超越我的member

当我指导多于引导时,大家只会顺着我的想法去执行,一来少了思考,二来也无法跳脱我的经验,很难做的比我更好。授人以鱼,不如授人以渔,与其把鱼直接给他,不如教会他钓鱼,但我更希望做到的是,除了钓鱼之外,他们能否想到其他谋生的方式。要完成一样的事情,方法不只一种,如果我们把自己的经验硬套在对方身上,他说不定以为这是唯一的做法,而放弃找寻其他更好的方法。

所以,相较于复制,培育或许才是更正确的说法,而培育时针对不同程度的部属给予合适的方式,有些部属在专业技能与经验上都不足,此时或许指导大于引导,但如果对他专业能力与经验都很充足,此时更需要的是引导,让对方自己构想,尝试,犯错,并自己修正。

只要在可接受的范围内,我都会允许他去试试,当我跟部属说:「没关系,依你的想法去做做看,我没有其他建议。」,刚开始有些部属不太习惯这种管理模式,他们初时以为我不在意他们的工作,他做的好的时候我会告诉他做得很好,比我自己来做更好;当他犯错时,我跟他一起检讨,然后让他自己修正做法,除非错太多次,或者方向偏离太大,否则我会让他继续尝试与学习。

时间久了,他们很清楚多数的事情他们可以自己决定怎么做,但如果有不肯定的部分就来找我讨论,然后对自己的决定负责任,不能把所有事情的决策权丢给我,唯有如此,他们才能学会独立思考、自己决策并负起当责。

当两个人的背景、经历、性格、努力程度、喜好都不同时,你要如何复制出一模一样的思维与行事风格,即便可以,也不见得是最适合的,所以培育时,请把思考与学习的义务还给对方,主管请扮演指导或引导的角色即可。

 


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自做自受

蛊则饬也。干父之蛊。 职业生涯起兴衰止三十年,兴之极始衰,当止则止,否则被止。 当止不止,“老板型”企业之典型。

2018-04-22 16:22:54
自做自受

呵呵,人不可教也。但不是不教,教育机制可谓是灵魂取证过程。一旦成人,自然进入自主行为历程,边干边学,直到走完此生历程。 所以,企业“培育”,名而已。其道实际是贯彻执行企业的制度和程序,按照标准行动。 企业各层面领导就是要建立、完善、执行标准。 呵呵,“老板型”企业可不是这样……

2018-04-20 15:44:49
CECOL_1513213529616

认同;

2018-04-20 14:08:10
CECOL_1521533611719

谢谢您!我的观点是: 领导,或主管有两个责任,或两层责任。其一是培训,就是复制;其二是培育,就是要深入研究、发现、创新。二者不可混为一谈,但高级了又是一回事。

2018-04-19 11:06:54
夏小冬

讲的很好,谢谢

2018-04-17 17:33:42
 
 

博主档案

早期活跃于各技术社群,曾获选两届微软最有价值专家(MVP),现任职于TutorGroup(TutorABC/VIPABC)担任RD Head,负责网站与系统运维,并带领,曾任职于鼎捷集团,熟悉产品...

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