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话题讨论:面对“不靠谱”的用人部门面试官,HR该怎么办?

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用人决定选人,会用人的面试官怎会不靠谱?

文/赵日磊

话题讨论:面对“不靠谱”的用人部门面试官,HR该怎么办?

大家好,我是一家互联网公司的HR,主要负责人员的招聘。我们公司的招聘工作存在这样一个问题,那就是用人部门面试官在面试候选人时,经常拿不准自己的角色定位,往往和候选人聊天聊了很久,出了面试间却什么有效信息都没留下,而且很容易犯一些面试中的心理误区,例如晕轮效应、相似效应等,很“不靠谱”。我也想要帮助用人部门面试官提升招聘能力,却不知道从何下手。

请问各位牛人,你有遇到过那些“不靠谱”的用人部门面试官么?作为HR该如何帮助他们呢?(话题来自三茅网)

 

开篇语

案例回顾:互联网企业负责招聘的HR,发现业务部门负责人在面试的时候不会选人,搞不清楚自己的角色,把以选人为结果导向的面试做成了“开心一刻”的闲聊,对应聘者形不成明确的判断,而且还会犯一些经典的“晕轮效应”、“像我效应”等面试的典型误区,给HR的感觉就是这个面试官“不靠谱”。

案例主人的期许:想知道同行们都遇到过哪些“不靠谱”的用人部门面试官,也想了解该如何帮助他们摆脱困境,走向成功。

1.面试官只是在面试环节“不靠谱”吗?

好了,看完案例,除了对案例的主人深表同情之外,我们要思考一个问题:业务部门负责人仅仅是在面试时候才表现出来不靠谱吗?

相信,案例的主人对面试工作的安排还是做了一些准备和指导工作的,例如打印应聘者的简历,提供结构化的面试评价表,要求面试官按要求填表等,只是面试官没有按照案例主人的要求做,所以案例的主人才会说面试官这个人“不靠谱”,所谓不靠谱其实不是不能让人信赖,不能按照提前沟通安排好的节奏和要求做事。

那么,我们要问了:“业务部门负责人只是在面试环节表现出不靠谱吗?”从作为招聘的HR的角度看,似乎是这样的。业务部门负责人在面试技能方面极为欠缺,很不专业,白白浪费了自己辛苦安排的面试机会,不安自己的要求做非但没有选到人,还给应聘者一个不好的印象:“这家企业也就这样,聊了半天也不知道都说了些啥,云里雾里的,我还是再看看其他机会吧,这样的企业不来也罢。”

如果问题只分析到这个层面,我们就开始着手提出解决方案,给业务部门提供完善的面试流程、更加完善的格式化评估表单、更加细节和友情提示式的“面试指南”,恐怕是难以从根本上解决问题。

为什么这么说?不是说缺什么补什么吗?业务部门负责人缺乏面试的技能,缺乏面试技巧的指导,那么,我们给业务部门培训面试流程、表单和面试技巧,不是正解吗?

我认为不是。原因很简单,一个业务部门负责人是一个企业的中层管理者,是一个团队的带头人,那么他的职责就不仅仅是选人,不是有事没事坐在那里去做面试官。做面试官只是他的副业,他的主业应该是带领自己的部门或团队完成公司下达的任务目标。

而完成任务目标,需要做一系列的管理工作,例如:确定部门的岗位设置、岗位职责,明确部门的工作目标并有效地分解到岗位和人员,建立部门的团队文化,根据需要安排具体的工作任务,对员工的工作进行指导和检查,对员工的表现进行考核和激励,对跨部门的工作进行协调、解决等。

以上这一列的工作需要具体的岗位人员去完成,那么,在部门人员缺编的情况下,向招聘部门提出需求,由招聘部门负责联络应聘者,业务负责人作为面试官进行面试,选择合适的人员充实到自己的部门。

这才是一个业务部门负责人完整的工作逻辑。从这个逻辑看,业务部门负责人的主要精力在于管理部门的目标和人员,通过目标分解发挥员工的作用,完成部门的绩效,而招聘面试只是在需要的时候的才去做的事情。

分析到这里,我们就可以明白一个道理:用人决定选人,会用人才会选人。一个业务部门负责人不会选人,在面试的时候所表现出的不专业,最终问题出在部门负责人的管理技能和领导力不足。

所以,业务部门的不靠谱不是单纯的面试技能不足,也不是面试流程不完善,而是管理技能和领导力的不足。

2.业务高手不等于管理高手

那么,为什么业务部门的负责人会在管理技能提升表现不足呢?

关于这个问题,我们看看业务部门负责人的职业发展路径,大致就可以找到答案了。很多企业的中高层干部都是从一线业务岗位提拔上来的,金牌的销售冠军成了销售总监,优秀的技术骨干成了技术中心负责人,专业过硬的绩效薪酬专业成了HR总监。

好了,这些人群由于自己的专业过硬、业绩优良,被企业的高层发现,老板把这些业务高手叫到跟前,和他们做了一番非常亲切的促膝谈话,把他们的表现点评一番,然后大手一挥,说:“公司任命你为部门经理,相信你是不会让我失望的,去干吧。”

于是,转身出门,这个业务高手成了部门的负责人,从一个员工变成了管理者。

我们要问一句:管理者是说干就能干的吗?是想干就能干好的吗?

恐怕是要打一个问号的。为什么?不为别的,就是因为管理也是一门学问,也像画图、销售、做绩效方案一样具备专业性,需要专门的知识、专业的技能、系统的工具、长期的经验积累这些基本要素。

而这些要素的具备需要时间,从业务高手转型管理高手不是一朝一夕就可以完成的,更不是老板定义了就可以的。

但是,回到现实,我们会发现,很多企业对这一部分的关注极少。极少有企业专门安排一项工作来辅导培训这些新任管理者如何做好管理,如何管好人,理好事。

我也经常在我的专栏文章后面看到一些读者留言:“最近刚刚开始做管理,正愁没有办法,看了这篇文章有点感觉了。”看到了吧,管理者成长靠的是什么?靠的是自觉,是在从业务高手转型管理者的时候,遇到困难了,自己去找答案。

所以,我们一定认清一个问题,那就是,业务高手不等于管理高手,管理高手不会自动生成,也不会一夜之间就长成。

3.从业务高手到管理高手,需要知道些什么?

分析到这里,该提出解决方案了。那么,从业务高手到管理高手,需要知道些什么呢?

关于这一部分,我们可以提出很多种解决方案,例如编制一份管理者手册,写清楚管理者的要求,供管理者学习参考,例如组织一个管理技能提升训练营,安排一系列诸如时间管理、目标管理、计划管理、会议管理、沟通管理、授权管理等技能课程,对管理者进行培训;例如和外部培训机构合作,共同开发基于企业自身的定制化课程,等等。

我觉得这所有的解决方案都可以一定程度上帮助管理者成长,但是今天我更愿意和大家一起学习一篇文章,这篇文章是发表于哈佛商业评论2011年第一期的《初为领导》,作者:琳达·希尔(Linda A. Hill)。

这篇文章指出:大部分新经理都管不好下属,因为他们对经理人这个角色有误解。对于绝大部分新经理而言,获得晋升、初次走上管理岗位的兴奋和新鲜之后,他们很快就会发现,作为管理者要获得成功所需的技能和方法,与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同。

琳达·希尔说道:刚刚踏上领导岗位的管理者通常都不能成功扮演自己的新角色,至少最初是这样,因为他们并不理解当老板意味着什么,而是持有一些错误的观点。因为这些错误观点太过简单且不够全面,新经理往往忽视一些关键的领导职责。

表1 新任经理的误区认识


错误观点

实际情况

新角色的特征

手握大权

“现在我可以自由地实现自己的想法了。”

互相依赖

“很没面子的是,我可能会因为自己的手下而丢了饭碗。”

权力的来源

正式职权

“最终我将会站在职业阶梯的顶端。”

绝非来自正式职权

“大家十分谨慎,你必须下功夫赢得他们的信任。”

期望的结果

控制

“我必须让我的下属服从我。”

承诺

“服从不等于承诺。”

管理重点

一对一的管理

“我的任务是与每一位下属建立关系。”

领导团队

“我需要创造一种文化,让整个团队发挥出最大的潜力。”

关键挑战

保持一切运行良好

“我的工作是确保运营顺利。”

为改善团队绩效而进行变革

“为了提高团队绩效,我有责任发起变革。”

下面,我们进一步理解一下这些错误观点及解决之道。

(1)误以为自己手握大权

许多新任经理认为自己做上了管理者,就掌握了管理部门和人员权力,就可以自由地按照自己的意志实现自己的想法。

实际上,新经理并没有超脱一切的权力,权力只是履行职责的辅助,而不是全部。

与权力行使相比,新任经理更多地是陷入到各种相互依赖的关系之中,做不成功的话,很可能会沦为彼得·德鲁克所讲的“组织囚徒”,陷入时间管理的困境。

这些相互依赖关系包括与上级的关系、与同级经理的关系、与下属的关系,深刻理解这种相互依赖关系并施加一定的影响才更利于发挥自身价值。

(2)误以为权力源于自己的正式职位

许多新任经理认为有了经理的职位,就是有了实质性的权力,并可以借此逐步走向更高层级,获得更大的权力,体验劳伦斯·彼得说讲的“彼得原理”,走向权力的巅峰,即“每个人在层级组织里都会得到晋升,直到不能胜任为止。

实际上,权力并非来自职位本身,而是来自影响力的发挥。也就是彼得·德鲁克所讲的:有下属的人不一定是一个管理者,而有些知识工作者,尽管没有下属,做出的决策能极大程度地影响公司的前程,就是一个管理者。

新经理很快就会发现,当自己给下属安排工作时,并非时时都能拿到自己想要的结果,也并非每次都能让员工按照自己的指令做事。实际上,越是能干的员工,就越不喜欢简单地听从上级指令。

因此,新任经理必须下功夫赢得他们的信任。

(3)误以为要想做好管理就必须要对下属进行控制

许多新任经理都希望员工可以服从自己的安排,对每一项工作都能尽心尽意地按照自己的期望去做。

实际上,表面的服从不等于内心的承诺。如果新任经理能和下属分享权力,给予下属自己做决定的空间,下属就更愿意接受经理的领导,而经理也可以对员工施加更大的影响力。

因此,新任经理必须花费心思和下属进行充分的互动,尊重下属的想法,想办法通过提问和聆听激发员工的意识和责任感,让员工发挥主动权。

(4)误以为自己必须和每个下属都建立良好的个人关系

许多新经理认为,自己作为领导,应该尽可能地关注到每一个下属,和所有的部门人员都建立良好的关系,部门的工作才能顺利开展。

实际上,管理团队中的每一名成员与管理团队根本是两回事。

新经理应该把重心放在建立团队文化上,通过团队文化氛围的营造发挥出部门整体的合力,提升部门的综合绩效。

(5)误认为自己必须确保部门的一切工作运转顺利

许多新任经理误以为自己的工作是确保运营顺利,不出问题,保障部门的工作良性运转。

实际上,新任经理必须认识到,自己的工作重点应该放在为改善团队绩效而进行变革。

为了完成组织的目标,对组织的绩效做出部门的贡献,新任经理有责任带领部门员工挑战现状,对现状存在的不足加以识别,提出有效的解决方案,不断优化工作流程,完善工作标准,提升部门绩效。

更进一步,要想更好地提升新任经理的绩效,我们还要学习彼得·德鲁克的经典:“高效经理的八个习惯”。

德鲁克说,高效经理遵循了以下八个习惯,包括:

(1)他们会问“什么事情是必须做的”?

(2)他们会问“什么事情是符合企业利益的”?

(3)他们制订行动计划

(4)他们承担起决策的责任

(5)他们承担起沟通的责任

(6)他们更专注于机会而不是问题

(7)他们召开富有成效的会议

(8)他们在思考或说话习惯于用“我们”而非“我”

结束语:一个好的面试官首先应该是一个好的管理者,好的管理者才能在日常管理中关注自己一言一行的修为,才能不断提升自己的管理技能和领导力,才能做到始终关注员工的成长,通过和员工一起成长,实现自我的价值。

而一个好的管理者在面试选拔人员的时候的表现一定是靠谱的,因为这时,他选人凭借不再是简单的面试技巧,而是自己对管理的理解,对人的洞察,一个把人和工作结合起来统筹考虑的面试官,怎么可能不会选人?

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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