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徐进的信念:服装企业的变革之痛

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服装企业变革中经常出现这样一种情况——所有的变革措施都出台了,所有的人事变动也实施了,所有的变革步骤也到位了。但是,预期的产值及利润大增的状况并没有出现。相反,还出现了产量滑坡、效率锐减、产量及销售额大幅下降的状况。于是,变革者遭到保守派的死命攻击,老板对变革发生怀疑,变革者信心也受到极大打击。这时,变革要么后退,要么停顿。这是什么原因呢?

一、企业变革导入的常规手法

1、管理体制变革:企业的体制用了这么多年了,突然出台一些新体制后,与企业的原有制度必然经过一番磨合。从理论上讲,新体制较旧体制确实存在优越性和科学性。但是,新体制毕竟改变了原有整个运作机制,是在员工不适应和不理解中进行操作,必然出现尖锐摩擦。新体制是从正规企业中移植过来,并进行过修改的,在母体企业身上有着良好的配套附件和熟练的操作人员,而在中小型企业却不存在这些配套设施,也没有一批熟练的操作人员。新体制就像一件高档西装,突然被穿惯了马褂的老农民穿在身上,必然面临一个不适应期。

2、人事变动:人事变动后,一些新人进入,一些旧人被撤换,工作的连续性遭到了破坏。服装企业技术资源文件化、标准化基础薄弱,对个人的经验和个人能力依赖较大,而一旦旧人被撤换,必然把只有他们个人熟悉的“秘方“带走,出现大量工作衔接不上的状况。

3、建立新型运作规则:新规则建立起来之后,并不是马上就能够被人执行到位。大部分职员并不适应新工作流程和规则,过去的工作流程仍有较大的惯性。而且,由于新流程刚刚颁布,未经过实践的磨合修正,其本身还存在一个合理性问题。

二、企业变革“阵痛期”常见的状况

1、存在与合理矛盾激化:虽然旧模式落后,但经过过去长期运行,其内部必有一定合理的机理,内部各部门和岗位之间已达成某种平衡和默契。旧体制能够长期存在,其内部必然存有一种相互协调的机制。如今,这一机制被打破平衡,而新的一切又刚刚开始建立,在转型期间,混乱和倒退必然出现。这就是变革阵痛产生的原因。

变革“阵痛期”一旦来临,公司产量锐减、效率大幅度降低、利润呈负成长、生产线质量事故频频发生、客户投诉及退货现象迅猛增加,公司内部各部门矛盾冲突激化,颇有些类似西方经济危机时那种萧条混乱的局面。事实上,这就是企业转型期出现的冲突和碰撞,各种因素互相交融,旧体制被部分废除,新体制刚刚开始发挥功效,尚处在磨合期内,运作机制尚不成熟,造成脱节失误。最终形成某种负面结果,导致出现企业效益全面下降。

2、保守派的反扑:变革者面对的是咒骂、否定,是保守派的反扑、变革阵营内部人员倒戈,是老板对变革者表现出严重的不信任,是老板收回对变革者的支持。大部分变革就夭折在这个时候。

在保守派反扑期间,变革者如果把握得当,可以得到很多的收益。因为保守派会给变革提出很多批评意见,指责变革中的种种错误缺点,这些指责并不完全是无中生有,很多都是以事实为依据,都有一定的道理。因此,无论保守派的批评出于什么动机,只要他提出的问题是事实,变革派就应该认真听取,严肃对待,将这种攻击看成是善意的帮助,尽快将问题全部改正过来,使变革更加完美。如果没有这种气量,变革就不会成功。

3、变革者下课:一般情况是,变革者被冷落,变革进程被迫停下。严重情况是,变革者被免职,变革政策全部被废除,原有的一切全部恢复。事实上,不仅仅是企业,社会变革也是如此。保守派反扑潮实际上是对变革的重大考验,

在这个阶段,变革面临3种命运:

第一,变革被彻底否定,变革者被淘汰出局,一切恢复到从前状态。

第二,变革者遭遇冷淡,老板怀疑变革者的能力,对变革的支持力锐减,对变革者的权力开始**,变革者感到老板在限制自己的权力,但变革者尚未被下课,变革还有希望。

第三,老板支持变革者,未给变革者以打击,变革很快走出阵痛期,公司很快恢复生机,保守派的反扑很快被平息。

据我统计,在服装企业变革过程中,第一种情况约占50%,第二种情况约占30%,第三种情况约占20%。能够真心实意支持变革者进行变革的老板毕竟不多,大多数老板在变革阵痛期都会全部或部分收回对变革者的支持,全部或部分倒向保守派。

1911年辛亥革命爆发,满清政府被推翻,原有的社会秩序被破坏,而新的国家秩序尚未建立起来,旧的价值观念遭到冲击,新的价值观念既不成熟又相互冲突,各种政治势力互相较量,国家陷入内战之中。这就是典型的社会变革阵痛。这一阵痛一直持续了37年,直到1949年才告终止。然而,用37年的阵痛换来五千年黑色专制体制的瓦解,这也是一种必须付出的代价。

在法国大革命期间,无论是法国人的生活水平还是整个法国社会经济状况都远远低于大革命前波旁王朝统治时期的水平。拿破仑战争期间,法国人民的生活水平更降到了历史最低水平。但是,没有法国大革命,就不可能有法国两百多年的光荣历史、不会有法国今天的繁荣,甚至不会有整个欧州的繁荣。

事实上,一个转型越剧烈的社会,社会经济及民众生活在转型期内就会越低。同样,一个变革动作越大、越激烈的企业,转轨期间的阵痛就会越强烈,所付出的代价就越大。

转型期的阵痛大都是变革主体为过去传统体制付出的代价,传统模式越落后,这种代价就越大,阵痛也就越强烈。而变革反对派们可不管这些,只要生产和销售出现滑坡、利润出现下降,就会把所有责任全部推到变革者头上,就仿佛把病人在手术台上的痛苦全部归咎于医生一样。变革的最危险之处恐怕就在于此。几乎一半以上的变革因阵痛而失败,变革者因此被罢黜。

推行任何一项工作,必须做好相应的各种准备,“阵痛”往往是在各项条件不成熟时推行变革所产生。但是,如果要等到所有条件全部齐备之后再着手变革,恐怕就永远无法推行变革。因为世界上没有一项变革是在所有条件完全成熟之后再开始推行。

我认为,任何一个企业,其内部的管理体制、人才结构和运作规则等“硬件”必须与企业文化这一“软件”联系在一起,如果没有“软件”的支持配合,“硬件”的改变会十分困难。而变革恰好是在“软件”未变的前提下就强行改变“硬件”,造成人们在思想方式、价值观念等方面的不认同,而在人们不认同、不习惯的前提下进入一种新模式,阵痛必然出现。而事实上,变革又完全不可能在所有“软件”改变之后再去推进。

世界上所有变革都是在客观条件不成熟和文化“软件”尚未改变的情况下开始推进,这就注定了变革阵痛必然出现。而条件越不成熟,文化差距越大,阵痛就越强烈。

中国五千年历史中的大规模社会变革并不多,因此中国社会普遍缺乏一种承受变革阵痛的社会心理。人们并不接受“变革阵痛”这一概念,并普遍把“变革阵痛”全部归咎于变革者一人,变革的困难之处正在于此。


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