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以实操案例论企业危机管理

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以实操案例论企业危机管理

所谓危机本义指产生危险的祸根,又指严重困难的关头,本文是指危险的环境中酝酿的机会,也就是机遇背后暗藏的危险。危机管理则是对这种危害进行有效控制。

一,危机管理的目的与标准

 危机管理的目的是:找到表面“果”的直接的“因”,并根据“因”的格局、趋势、速度和加速度,对原来的“果”或其他“果”的未来作出预测和针对性建议。具体来说,渠道、价格、产品、品牌、企业文化、财务等管理指标在格局、趋势、速度、加速度等方面与其所处的同类环境的不协调状态,均可视为出现了危机。其中,格局的不协调属于危机的状态,是不稳定的,如表面上势均力敌的厂商在价格段覆盖策略上的集中策略和分散策略;趋势的不协调属于危机的演变,是稳定的,如相对于标杆企业群的销售量上升态势本企业正在下降,速度和加速度的不同属于危机的爆发,是不稳定的,如相对于竞争对手市场份额的加速增长本企业正在加速下降。

事实上,危机管理在世界范围内还没有统一的标准。但是,危机处理的基本原则是要尊重消费者和客户的利益,体现出企业对此事的关注。企业选择向“左”走还是向“右”走,最终是由企业的经营哲学所决定的。公关技巧固然很重要,但是公关顾问的所有技巧也都是根据企业经营人员的态度决定的。当危机发生时,企业是否能够尊重公众权益,承担社会责任,实质上是决定了企业是否能够拥有真正的长期利益。

企业危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督、舆论谴责、情绪对抗等等冲突,如何对这些冲突进行有效疏理、如何找到危机的核心所在,这就是决定危机管理能否成功的关键。

可以这样说:危机是典型事件暴发,危机管理则是如何将典型事件转化为非典型事件。危机事件的发生对企业造成的严重性以及冲击性程度取决于两个方面:一是事故本身的性质。二是媒体对事件的关注程度以及舆论关注的焦点。

当企业发生危机事件时,在确认危机发生确实是企业存在责任之时,企业一方面要坦承道歉,赢得民众的理解。其次是巧妙地避重就轻,从诸多指责中,主动承认责任较轻的部分,从而有效引开媒体的关注焦点。 而成功危机管理的要点之一就是要化解媒体对危机事件典型性的过分关注,并逐渐将媒体视线引向其他方面,使负面报道慢慢平息,或者是创造新的关注焦点使媒体舆论转向。

把握舆论的关注焦点,分清危机典型事件与非典型事件的分野线,巧妙引导媒体注意力,这是进行处理中国式危机事件关键要点之一。

与硬控制相反的是,软控制的遏制策略主要通过迎合、疏导、转移的方式进行舆论的引导。舆论引导的方式就是根据媒体以及公众的关注焦点、情绪变化而制定。

企业危机爆发固然有一定的偶然性,如何在危机考验中更加成熟,如何找到危机的核心所在,这就是决定危机管理能否成功的关键。


企业危机往往是“屋漏偏逢连夜雨”。本人就有过这样一次经历。

上世纪九十年代初期,一家市级骨干多元化企业集团中爆发了空前的危机:先是造纸公司违规排放,污水将下游农民的水稻秧苗全部渍死,分公司被愤怒的农友围住停了产;随后纺织公司300多万货款在外地被扣,面临无米下锅的惨状;正在这节骨眼上,集团正副老总因涉嫌行贿受贿被反贪局收审,整个集团群龙无首。一时间,公司人心惶惶,大有“夕阳西下断肠人在天涯”的感觉。

此时,本为“万户候”的我受命于危难,与另一位同志被派去收拾烂摊子。

上任伊始,我们召开大小会议,并巧妙利用媒体引导,以正视听,统一思想,收拢人心。同时,集思广益制订出危机处理方案。

简言之,就是在政府的支持下,在农业局水稻专家的帮助下,及时解决了农民水稻秧苗受害问题,并按环保要求对造纸公司进行污水治理,做到了无害排放。

对纺织公司被外省农行所扣的300多万元货款,则通过央行给当地农行行文,讨回了违规被扣款,纺织公司走出了阴影。

对公司内部进行整顿,弘扬正气,抵制歪风,顺应潮流,全面改制,使集团公司步入快车道,重返排头兵位置。

上述事例说明,市场千变万化、危机无处不在,我们无法阻止危机的发生,但是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑,从而找到危机处理的最佳策略,使每一次危机都变成对企业成长的一种考验与砥砺,使企业在危机的磨炼中更为成熟与强大。


二,危机管理的原则与体系

危机是不可避免的,绝对没有危机的企业是不存在的,但危机是需要管理的,管理危机的目的是为了平衡危机甚至利用危机。危机管理有一些原则需要被关注:

 不同于多因素分析,在任何时候,影响某个危机出现的重要原因是唯一的;

 危机中的因果关系是难以被论证的,往往需要通过实验来验证的;

纯粹的因果关系可能被一些先后关系、循环关系、间接决定关系等替代。

危机管理是企业管理的重要一环,包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。如同在战场上没有常胜将军一样,在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业,任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲,企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的,危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。

那么如何建立一个有效的危机管理体系,从而能够成功地预防危机,处理危机,甚至反败为胜,在危机中恢复并得到发展呢?最好办法就是准确预见危机,即建立危机预警系统。作为企业的管理者,应未雨绸缪,树立强烈的危机意识,并且在企业中营造一个“危机”氛围,加强员工培训,使企业所有员工在激烈的市场竞争中时时充满危机感。同时,遵循危机管理的基本原则,为企业排忧解难,在危机中寻求更好的发展。

危机总是突然的、出人意料地爆发,危机管理的目标不仅仅是使公司免遭损失,而是要能在危机中发展。很多企业将危机管理与业务发展看成是一对相互对立的矛盾,认为危机管理必然阻碍业务发展,业务发展必定排斥危机管理。从而导致危机管理与业务发展被割裂开来,形成"两张皮"。危机管理机构在制定规章制度时往往不考虑其对业务发展的可能影响;而业务部门在开拓业务时则是盲目地扩张,根本不顾及危机问题。

危机管理要从全面化出发。所谓全面化可归纳为三个"确保",首先应确保企业危机管理目标与业务发展目标相一致;其次是确保企业危机管理能够涵盖所有业务和所有环节中的一切危机,即所有危机都有专门的、对应的岗位来负责;最后是确保危机管理能够识别企业面临的一切危机。

危机管理有“道”亦有“术”。危机管理的“道”是根植于企业的价值观与社会责任感,是企业得到社会尊敬的根基。危机管理的“术”是危机管理的操作技术与方法,是需要通过学习和训练来掌握的。危机管理之“道”是企业危机之“术”的纲。

从根本上讲,危机就其本质而言,是无法预知的,也是不可以准备的。大多数企业对于危机往往是亡羊补牢,但其实预防与控制才是成本最低、最简单的方法。如何处理危机根植在企业的价值体系中.,靠训练各级员工在危机来临之后的反应能力以及事件处理能力。

有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系,如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而,企业危机管理的有效与否,除了取决于危机管理体系本身,在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话,可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。

在企业内部建立起一个职责清晰、权责明确的危机管理机构。因为清晰的职责划分是确保危机管理体系有效运作的前提。同时,企业应确保危机管理机构具有高度权威性,并尽可能不受外部因素的干扰,以保持其客观性和公正性。

危机的集权管理有利于从整体上把握企业面临的全部危机,从而将危机策略与经营策略统一起来,决不能各自为政!危机发生的时候,人们需要有人站出来领导,人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么,告诉我应该怎么做。

但值得注意的是,为了提高危机管理的效率和水平,不同领域的危机应由不同的部门来负责,即危机的分散管理。危机的分散管理有利于各相关部门集中力量将各类危机控制好。但不同的危机管理部门最终都应直接向高层的首席风险官负责,即实现危机的集中管理。

从某种意义上讲,危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。如果信息传达渠道不畅通,执行部门很可能会曲解上面的意图,进而作出与危机战略背道而驰的行为。

有效的信息沟通可以确保所有的工作人员都能充分理解其工作职责与责任,并保证相关信息能够传递给适当的工作人员,从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺畅流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。因此企业应加强危机管理的信息化建设。以任何理由瞒报、迟报,甚至不报的行为都是致命的。

危机管理既要充分借鉴成功的经验,也要根据危机的实际情况,尤其要借助新技术、新信息和新思维,进行大胆创新。切不可墨守成规,固步自封。有效的危机管理必须做到:移转或缩减危机的来源、范围和影响;提高危机事前管理的地位;改进危机的事中管理;完善修复管理,从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。


三,危机的分类与应对方法

所有的企业危机无外乎三类,第一类品牌上的危机,第二就是消费者对售后服务方面的投诉,也可能引发危机,最常见的就是第三类,就是可能由产品质量进而引发对企业品牌的伤害,第三类危机是最多的,也是企业最难以处理得一种危机。在现代商场中没有永远一帆风顺的企业,任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。

从某种程度上来讲,企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的,危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。而企业危机总是突然的、出人意料地爆发,不论是知名企业,还是无名企业,不可避免地总会发生产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机,这成为现代企业必须面对的一个重要问题。而危机管理的最好办法就是准确预见,即建立危机预警系统。

作为企业的管理者,应未雨绸缪,树立强烈的危机意识,并且在企业中营造一个“危机”氛围,加强员工培训,使企业所有员工在激烈的市场竞争中时时充满危机感,理解企业有发生种种危机的可能性,并且训练各级员工在危机来临之后的反应能力以及事件处理能力。

危机战略的出台在很大程度上依赖于其所能获得的信息是否充分。而危机战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个充分的信息沟通渠道。现实生活中,大多数企业对于危机往往是亡羊补牢,但其实预防与控制才是成本最低、最简单的方法。对于危机,最重要的是要预防它的发生,并预见可能发生的危机。著名的企业家日本松下株式会社原总裁松下幸之助先生在总结其企业的成功经验时,提出的重要一点就是,长久不懈的危机意识是使组织立于不败之地的基础。

企业在发展过程中,随着环境以及形态的变化有可能引发种种企业危机,这其中有很多危机是不可避免的。但是通过有效地管理却可以降低危机的强度,缩小危机的影响范围,从而使危机造成的损失减少到最低限度。国内外很多成功的企业,都将危机管理作为企业管理的核心内容之一,并且都建立有比较完善的危机管理机制,并在此基础上发展和增强危机管理的能力。危机管理已经成为企业管理的重要一环,并且成为企业的一个普遍的生存和发展法则。

从广泛意义上说,危机管理包括对危机事前、事中、事后所有事物的管理。而有效的危机管理必须做到:移转或缩减危机的来源、范围和影响;提高危机事前管理的地位;改进危机的事中管理;完善修复管理,从而能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。

此外,在企业危机管理中还要消除一些错误心理的危害。

第一种是侥幸心理的危害。侥幸心理通常是指同行或竞争对手发生了危机事件,但由于时间或区域的原因,并非本企业的危机,此时企业会认为危机与自己无关,从而任由事态的发展。

第二种是躲避政策的危害。一些企业在危机来临的时刻总是想着如何躲避媒体的采访或暴光。一味地躲避,不敢面对事实,也不配合媒体进行舆论的疏导,这样的做法显然无助于危机的解决。

面对危机,企业切不可采取逃避政策,因为即使回避了一时的问题,却可能为更大的危害播下了种子。企业单方面的逃避并不能避免公众对危机了解的渴望,在信息反馈不足的情况下,公众会愤怒地对企业这种行为进行抵抗。

第三是推卸责任的危害。在企业认为媒体及公众都不知晓事件原委的情况下,一些企业会抱着推卸责任的态度,认为反正这样也无人知晓。这种心态是错误的,纸终究包不住火,推卸责任也许对短期经营有效,就长远来看,事情终究会被曝光,而企业不但失信于消费者,还失信于媒体。

最后就是隐瞒事实的危害。“家丑不可外扬”是中国固有的一个观念,这种观念被应用到企业危机管理中则会造成比危机本身更为严重的影响。企业不但继续受到危机的影响,而且还会出现诚信危机。

危机是企业经营周期的天然的组成部分。不可预测性无疑是商业经营的本性。每一个敏感的事态都是不同的,每一个公司都有其独特的性质、产品和结构,因此,不可能有一种能够适合所有危机状况下快速恢复的方法。尽管如此,在有效应对和处理公司公共关系方面出现的紧急事件时,还是存在一些贯穿其中的永恒不变的主题。在危机管理中主要的是如何预防危机的发生,在企业发生危机后首要地是力求快速反应。

纵观各类企业在遇到各式各样危机时的应对之策,发现大多数成功处理危机的企业都是在第一时间内向公众表明了态度,控制了危机的发展;而失败的企业不是推三阻四就是沉默寡言,从而造成了事态的反复和扩大。

危机爆发后,利益相关者的情感肯定受到了伤害,这时他们需要得是安慰,任何推脱和解释只会招致公众的反感和唾弃。 因此,我们主张:当危机来临时,企业应该马上予以重视。要求在第一时间内快速作出反应,充分利用第一个24小时”,控制危机的局势,阻止不利情势的蔓延,从而最大可能降低危机对企业所造成的伤害,这是应对企业危机的第一要诀。

其次,在企业爆发危机后,一定要积极面对公众,不要推三阻四或者沉默寡言,在社会上产生严重的负面影响,延误危机的解决。更不能三十六计走为上计,逃避责任!殊不知逃避的后果更严重。在遭到公众的质疑时,一定要保持开放心态,不要害怕事情暴光后对企业不利,要从长远考虑,不要在乎短期的利益。因为纸是包不住火的,任何的遮掩都会阻止危机的顺利解决。

危机处理的前提是尊重公众的权益。在危机调查中,要实事求是地弄清楚企业危机到底给公众带来了多大的不便及利益损害,企业应采取什么样的措施对公众进行补偿等,这是企业必须考虑的。同时,关键还在于必须承担一定的社会责任。生产型企业不仅要关注企业的效益,还必须对社区的环境承担责任,以实现企业和经济社会的可持续发展。

应对企业危机,有企业负责人或高层领导对危机的重视和直接参与都极其重要。高层的直接参与,可以最大限度的利用各种资源减少内部的混乱,更关键的是让公众看到企业的诚意,给公众和员工以信心,可以起到控制局面的作用,对顺利解决危**下良好的基础。

在应对企业危机中,借助外力,确立专家权威认同也很重要。危机爆发后,企业单方面的声明往往不足以消除公众心中的顾虑,为增强公众对企业及产品的信任感,必要时可以借助外力,适当运用第三方权威机构发布正面信息比企业自己的声明更具有说服力,也可以防止负面信息的进一步扩散。

同时,企业发生危机时,媒体是必须面对的。媒体是公众利益的代言人,公众的知情权赋予了媒体的报道权,每个媒体都有一群忠诚的阅读群和追随者。不同立场的说辞会让公众产生不一样的认为。要正确地统一对外口径,确保企业发布的信息客观,严谨,不让公众留下企业“欲盖弥彰”印象,避免造成信息口径不一致给企止带来更大的的损害。要尊重媒体报道,避免挑战媒体,因为挑战媒体,就是挑战公众的知情权。把媒体的报道作为对企业的监督。有时媒体就某一问题提出猜测,企业要及时的回复。有时媒体提出了批评,企业要认真思考媒体的批评是否正确,然后调整自己的行为。危机是发展的,媒体的报道是不断变化的,企业要及时收集舆论的变化,调整应对策略。

最后,企业危机发生后,企业应该查找危机的根源,到底是什么原因导致了危机的发生。在这之前,企业应该实事求是,是什么就是什么,不可吹嘘,不可一口否认。消费者宁可信其有,不可信其无。根据所查找到的危机根源,及时制订切实可行的整改措施,避免企业危机的再度发生,取信于民。

总之,危机爆发后,企业一定要积极面对公众,不是推三阻四或者沉默寡言。面对公众的质疑,一定保持开放心态,不要害怕事情的暴光对企业的不利,要长远考虑,不要在乎短期的利益。要知道纸是包不住火的,任何的遮掩都会阻止危机的顺利解决,都会对品牌的美誉度产生很大的伤害。



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