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话题讨论:工作态度不佳的员工,HR如何甄别或使用?

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警惕 “去中间化”现象,用人决定选人

/赵日磊


话题讨论:工作态度不佳的员工,HR如何甄别或使用?


大家好,我是一名互联网公司的HR,去年年底招聘了几名技术人员,面试时感觉很不错,用人部门也说技术不差,符合公司要求。试用期这几个人表现也还中规中矩,可是几个月后发现他们工作热情不高,爱偷懒。咱们互联网行业加班很多,可是这些人却不太配合加班,如果加班了马上就调休,虽然公司加班有补贴,也可以调休,但是还是希望大家能以工作为重,项目闲时再休。年底领导找我们谈话,说是HR面试时没把好关,以后招聘时需要淘汰掉工作态度差的人

请问各位牛人,工作态度不佳的员工,HR应该如何甄别或使用呢?(话题来自:三茅网)

 

开篇语:“去中间化”现象值得警惕

企业管理中,管理者经常会有意无意地给员工贴上一些标签,让自己掉入“去中间化”的陷阱。

有意思的是,很多管理者还乐此不疲,时不常地拿起一些标签给员工贴上,让自己的管理始终处于“去中间化”的陷阱中,造成员工的抱怨和对立,破坏了人际关系,降低了员工绩效的发挥。

那么,什么是“去中间化”现象呢?

所谓去中间化现象是指,当一个管理者对一个员工主观性地做了一个判断和评价,给员工的行为做了定性,贴上了标签,例如,认为员工之所以没有完成工作,是“不敬业”导致的,那么,无论员工没完成工作的行为背后的原因是什么,管理者对员工的看法都是只有两个极端,非黑即白,要么是敬业,要么是不敬业,没有中间地带,把问题简单化和标签化了。

工作中,懒惰是一个很好用的标签,如果管理者认为员工很懒惰,那么,无论这个员工在做事情的时候,出于什么原因没有做好,管理者都会把懒惰这个标签拿出来,“说你懒惰,你还不承认,现在这个事情没有做好,你还有什么好说的?”

当把懒惰这个标签贴到员工身上时,其实,管理者就失去了帮助员工成长的机会,因为既然已经认定员工是由于懒惰导致工作没有做好,那么对于其他原因也就无需追求。

于是,管理者失去了帮助员工成长的机会,员工也失去了解释的机会,员工被“去中间化”了。

再举一个例子说明这个问题。

假设在一个房间里,有4、5个人在谈话,这时候,我突然指着我左脚的鞋子说,我的鞋子是内向的。由于我说我的鞋子是内向的,所以这时候,很可能的情况是,大家开始讨论鞋子是内向的或者不是内向的。

其实,内向这个词根本不是形容鞋子的,但是由于是我说鞋子是内向的,大家注意的是鞋子,而不是我,由于我事先给鞋子贴上了标签,引导了大家的思维,使大家陷入一场无意义的争辩当中。

管理当中也是如此,由于管理者给员工贴上了标签,认为员工是懒惰的,意愿不积极的,被动应付的,那么,大家也就倾向于这样认为,最后失去了深刻挖掘员工行为背后的原因,失去了改进的机会。长此以往,员工就被边缘化了,最终导致员工离职。

其实,员工绩效不佳的原因有很多,当一个员工表现出一个不好的行为的时候,管理者不要急于做判断,问问员工,了解一下事情的发展过程,然后帮助员工找出问题背后的真实原因,再在这个基础上想办法帮助员工改善。

1.案例中管理者掉进了“去中间化”的陷阱

理解了什么是“去中间化”陷阱,我们再来看看案例的问题描述。

“面试的时候感觉不错,试用期也没有什么纰漏,转正之后发现新招的技术人员工作热情不高,爱偷懒,不配合公司加班,于是开始“归罪于外”,领导指责HR部门选人不力,没有把好招聘关,把一些工作态度差的人放进来了。”

注意,这时里,“爱偷懒”是一个标签,“不配合加班”是一个标签,“工作态度差”又是一个标签。

特别是工作态度差,这是最终定性的标签,管理者对这些新招的技术人员给了结论性的评价“工作态度差”,这实际上是一个很要命的结论和评价,这个标签放在谁身上都够他喝一壶的。

于是,HR部门就很配合地接受了这个“罪名”,开始“反求诸己”,希望通过提高招聘面试的技巧,在面试的环节能发现一些态度差的应聘者,把工作态度好的人放进来,把态度差的应聘者关在门外。

那么,请问:员工不配合工作加班就是态度差吗?态度差的意思是指什么?何为态度好呢?

当问出这个问题的时候,我们会发现,其实,案例中企业的管理者有意无意犯了“去中间化”的错误,掉进了“去中间化”的陷阱。

因此,我认为本案例的问题症结不在于HR部门招聘的时候有没有把好关,而是在于管理者在用人的时候没有做到帮助员工成长,而是一味地指责,让自己站到了员工的对立面,而不是绩效合作伙伴关系。

2.达成解决问题的基本共识:绩效改善

相信,深谙职场之道的HR高手们肯定不会直接跑去和管理者们讲:“领导,你们错了,你们给这些员工贴了标签,犯了去中间化的错误,不是我们招聘的问题,是你们用人的问题,你们没有做深入的分析,就说员工态度不好,这个事情最好你们自己解决。”

当然,我也相信,HR朋友们不会直接说:“这是赵老师讲的,我觉得他讲的对,就是你们错了。”我知道HR朋友不会把我给卖了的。所以呢,我还会继续沿着这个思路往下说。

那么,这个话题该如何去沟通更为合适呢?

其实,绩效一直都是一个很好的工具,HR朋友们要把这个工具用好、用活,用好了绩效这个工具,可以解决很多问题,可以少干很多费力不讨好的活,可以多干很多有价值的活。

怎么用好绩效呢?

在正式推出绩效工具之初,HR要和管理者达成一个基本共识:员工绩效不佳,正是改进员工绩效的最佳良机。

通过绩效的方法改善一个员工的绩效,比新招聘一个员工全部重来一遍要节省很多时间和成本,而且,员工绩效不佳往往只占很少一部分,我们不能因为一个员工5%的绩效不佳就否定了95%的部分,这对员工不公平,对企业也是一个损失。

所以,基于这个基本共识,HR建议管理者对员工的绩效进行分析,并致力于帮助员工改善。

3.绩效改善之道:绩效诊断与面谈

取得管理者的共识之后,HR就可以抛出工具方法和流程了,绩效的改善从两个点展开,一是绩效诊断,二是绩效面谈。

(1) 绩效诊断

员工绩效不佳,肯定是有原因的,而且往往原因是多方面的,例如有知识方面的,有技能方面的,有态度方面的,也有机制制度安排等外部障碍方面,就像图1所示的那样。

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图1 绩效诊断箱

图1所示的绩效诊断箱就像大夫出诊所带的药箱一样,因此可以把管理者比作员工绩效的“医生”,管理者和员工首先是绩效合作伙伴,然后作为医生从诊断专家的角度对员工的绩效进行系统诊断,帮助员工改进绩效。

从图1可以看出,如果要对一个员工的绩效进行诊断,可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行,综合四方面的信息,提出员工需要改善的绩效表现。

某公司管理者利用绩效诊断箱对员工的绩效表现进行的诊断示例,如表1所示。

表1某公司员工绩效诊断表

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在绩效诊断的基础上,管理者要与员工进行充分的沟通,为员工制定绩效改进计划,放入下一个绩效周期加以改进和提高,如表2、表3所示。


表2绩效诊断解决策略

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表3某公司员工绩效诊断解决策略

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如果存在外部障碍,管理者应该首先在本人的权限范围内,最大限度地排除它们,或尽可能减少其影响。

 如果存在态度问题,管理者必须在解决发展性问题之前解决态度问题。态度问题不解决,一切预期的变化都不可能发生。

需要注意的是:不能用解决发展性问题的方法来处理管理性问题,解决方法应以在职训练和自我启发为主,以脱产培训为辅,管理者应该在与员工的讨论中,对解决方法达成共识,这样他们才会全身心地投入。

(2)绩效面谈。

绩效面谈是帮助员工改进绩效的最好的方法。通过面谈,帮助员工回顾过去一段时间的绩效完成情况,包括做得好的、存在的不足、改进措施与计划等。

A.绩效面谈遵循的10个准则

建立并维持彼此信赖。管理者要在绩效面谈的过程中有序地建立起员工的信赖感,通过描述性的语言和认真倾听的态度告诉员工,绩效面谈重点在于帮助他们改善绩效,这是绩效面谈最重要的价值所在,除此以外,其他都是次要的。

清楚地说明面谈的目的。管理者要在面谈开始时就把绩效面谈的目的告诉员工,让员工清楚绩效面谈的内容。面谈目标聚焦于员工上期绩效的回顾,帮助员工进行绩效改善而不是批评。通过对面谈目的描述让员工放下思想包袱,以更加开放的心态和管理者进行互动。

在平等立场上进行商讨。无论员工的绩效表现是优秀还是较差,他们都是你的绩效合作伙伴。因此,作为合作伙伴应给予基本的尊重,和员工保持平等的身份。作为管理者,要站在平等的立场上帮助员工分析导致绩效问题的原因,找到改进措施。

倾听并鼓励部属讲话。绩效面谈中,管理者要把更多的时间用于倾听和提问,通过听员工阐述理由,适时地进行提问,帮助员工进一步思考,对造成问题的原因进行深刻挖掘,找到切实有效的解决办法。

不要与他人做比较。绩效面谈时最忌讳人和人的比较。如果能把员工的某一个行为和另外一个人的同一个行为进行比较,可能员工更容易接受一点。但是,如果管理者说一个员工作为“人”不如其他人,那么,员工很有可能就和管理者站到对立面。

重点在绩效而非性格。绩效面谈重点强调的员工的绩效表现,是员工履行工作职责为组织目标达成做出贡献的部分,是基于工作目标、工作标准和工作计划进行的,绩效面谈的焦点一定要是员工这些方面的绩效表现而非员工个性。

重点在未来而非过去。绩效面谈的终极目标是帮助员工在未来的考核中取得更好的成绩,是着眼于未来,而不是盯住过去不放。避免秋后算账式的讨论,有些管理者喜欢翻旧账,甚至在一次面谈的时候把员工的过去好几年前的一个不良行为都翻了出来,这样的做法只能说明管理者在绩效领导力上还存在不足,却并不能帮助员工改进绩效。

优点与缺点并重。任何一个员工,在工作中都会有亮点,也同时会存在不足。绩效面谈的时候避免出现只谈优点或者只谈缺点,两者都要关注,一般遵循先谈优点,再谈缺点的顺序进行。

勿将考核与工资混为一谈。绩效考核的结果会和员工的工资奖金挂钩,这也是员工最关注的一方面,但管理者要切记一点,绩效面谈的重点是改进绩效,切勿将绩效的改进和员工的工资奖金混为一谈。一旦把工资和绩效混在一起谈,员工就会把关注点放在绩效分数上而不是具体问题的原因分析和改善措施上。这样的话,绩效面谈的初衷就被改变了,达不到预期的效果。

以积极的方式结束面谈。无论和绩效表现好的员工还是绩效表现差的员工面谈,在最后结束的时候,都要表达对员工改进绩效的信心,鼓励员工提升自我,表达对员工改进绩效的期望,并落实到具体的行动措施上去。

B.绩效面谈的程序和要点

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    结束语:用人决定选人,用好人才能选好人

原本是一个工作态度导致的招聘面试问题,其实背后的原因很多,往根本上说,很重要的一个观点就是:“用人决定选人”,企业如何用人,能否用好人,决定了企业选人。

当企业的管理者都能始终把员工当成自己的绩效合作伙伴,始终致力于“帮助员工成长”,致力于帮助员工提升绩效,那么,用人的问题就算是解决好了。

当企业的用人问题解决好了,选人的问题就水到渠成了,企业的什么岗位用什么样的人,有什么样的标准,需要什么样的绩效表现,都在用人的过程中总结提炼出来了。

有了这些素材,HR部门再去选人的时候,目的性更强,HR部门再去大学宣讲的时候,底气更足,素材更鲜活,更接地气,也会更受应聘者欢迎。

彼时,选人将是一件快乐的事情!

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宏亿螺丝

这种技能达标,态度下降的情形,一般都是出现在其直接领导的领导力,已经不足以让对方产生敬畏的心理了,所以才会这样懈怠。 这是招聘层面没法解决的,要最高领导修炼自己的能量,这样才能有效加强团队的领导和建设,才能推动整个组织不断向前。

2018-03-08 10:36:28
博主 回复 宏亿螺丝

谢谢关注和点评,说的非常好,赞同~

2018-03-09 10:16:07
 
 

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赵日磊

赵日磊

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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