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计划管理运作须以时间为主轴来驱动资源配置

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对于企业计划人员来说,一定要有个核心的理念时刻萦绕心中。这个核心理念就是以时间为主轴,按规则协调配置企业资源并跟踪产出来满足客户需求。那么,如何理解这个核心理念呢?

所谓“计划”,不妨从解字的角度分开来讲。“计”,即核算,谋划,策略的意思。“划”,即分开,划分的意思。作为企业的计划部门,须把握好计划核心理念并付诸实施。针对“计”,计划部门就是要核算企业有哪些资源,并思考如何协调运用这些资源并使之遵循一定的策略进行配置。而“划”,就是科学划分时间区间。计划部门就是要以时间为主轴,把这些资源配置到不同的时间点和时间段。同时,计划部门需要跟踪在不同的时间段和时间点,这些资源是否协调性地输出计划期望输出的结果,从而满足客户的需求。企业有很多资源,但不同的企业,其拥有的资源不一样。即使对于相同类别的资源,在不同的企业,其展现的“质”和“量”也不一样。而且,即使相同“质”和“量”的资源,其输出的“结果”也会不一样,因为处理这些资源的“过程”不一样。而计划呢,需要对这些不同的“质”和“量”的资源,基于企业自身的过程转换能力,按照时间要求进行配置。这个时间还要求企业的实际内部处理资源的时间和客户期望的成果交付时间如何很好地契合起来。

企业的资源按照“人”,“机”,“料”,“法”,“环”来理解。“人”,即人员。对计划人员来说,常常思考的不同区域的生产中心的不同生产线的操作人员,因为产品或服务是这些直接劳动力生产出来的。“机”,即机器设备,这些机器设备组成了生产中心的不同的生产线。不同区域的生产中心,既有相同的机器设备,也有不同的机器设备。它们构成的生产线将会发挥当下的生产能力,生产相应的产品并按要求时间产出符合客户质量规格要求的数量。“料”,即一切与产品生产及其包装相关的原料,半成品,辅料等。“法”,即企业设定的规则,流程,方法。企业的计划运作,必须按照一定的规则和流程来进行。没有规则“限制”,没有流程“遵循”的计划,不可能有效地运作。当然,有些“规则”和“流程”也会随着企业所处环境变化的要求而不断地进行更改。“环”,即企业所处的行业环境,市场环境。这些现实的环境,催生企业的客户对企业交付的要求,而企业自身所处的行业环境,也要求企业自身需要审视这些环境并做出让自己比竞争者更加具备吸引客户的改善行动。这种环境下,产生了来自客户的要求和同行的竞争压力,从而让企业的计划功能进一步思考如何更有效地协调配置资源来满足客户的要求。

如果企业所拥有的资源在“质”和“量”上会不一样,但对于所有竞争者来说,有一点是公平的,那就是时间。无论企业规模大小,背景如何不一样,但大家所拥有的时间都是一样的。如何在同样的时间资源下(注意,时间也是资源的一种),企业如何把自己所拥有的有效资源,运用不同的策略,协调配置到不同的时间点或时间段,达到符合客户期望的有效产出,是一个非常关键的问题。这个问题解决的关键,恰恰就在于企业的计划功能如何有效地发挥。那么,企业计划功能如何发挥呢?在企业现有过程能力下,计划必须以时间为主轴,有计划性地,协调配置相关资源,在不同的时间点或时间段,要求企业内部做到有效的产出。做得好的计划部门,就会用较少的资源,较少的时间,来协调内部过程达成有效的产出。笔者画了个图来作进一步说明。



这里的MOQ也可以假设为计划部门平衡外部需求和企业内部能力后,对一段时期内预计的一种数量规划分配。同时也可以假设MOQ为企业的最小生产量,客户的最小下单量,这个MOQ由企业的“人”,“机”,“料”的现实运作情况决定。因为这些成本需要分摊到每一批次的单位产出,小于MOQ的生产量,每生产一批,企业都要亏损一次。Time代表企业内部处理一批MOQ需要的时间(可以定义为不同企业比较分析前提一致下的前置时间即计算的起点和终点一致),这个时间是由企业的“法”和“环”现实情况决定的,即内部的运作流程及其效率,人工的技能,生产方法,技术应用,所处地方的法律法规对劳动时间的规定等。第一种情况和第二种情况时间消耗一样,但MOQ不一样。第二种情况和第三种情况的MOQ一样,但时间消耗不一样。红色断隔线代表客户的要求出货时间。客户期望MOQ越少越好并乐于以最少的MOQ下单。第一种情况和第二种情况,在满足客户需求的时间掌控能力方面一样。但显然,第二种情况比第一种情况要好,因为MOQ相对较少,满足客户需求后的库存压力较少,其他资本情况相同的话,第二种情况下的企业内部的资本运营效率相对较好。最佳的第三种情况,无论在MOQ还是在内部处理时间方面,都具备较强的竞争力。在相同时间范围内,第三种情况下的企业,能够更多的满足客户需求,与客户要求的少量多批的要求相吻合。第四种情况MOQ代表企业的准备不足,即开始一批生产的时候,无论在生产工人,还是在物料和生产线的准备方面,都不具备与客户期望的时间节拍一致,导致延后,从而导致相同时间范围内,其产出批次少,能够满足客户需求的程度也低,企业所拥有的宝贵的时间资源被浪费。在市场上来说,就不具备较好的竞争力。这种情况的出现,既与企业自身的资源获取能力有关,也与企业自身的计划功能体系的强大与否有很大关系。计划既对企业目前所能拥有的资源的合理规划,也是驱使企业为了满足客户需求而不断提升获取相关资源能力的内部推动力。当然,这来自企业内部包括高层管理对计划功能的重视和赋能。作为计划功能部门来说,以时间为主轴,划分不同时间点和时间段,对企业内部资源进行协调配置,并驱动企业内部相关部门达成-所有配套资源在客户期望的前置期内到位并完成资源的有效转换过程。如果计划部门不以时间为主轴的话,从另一个角度来讲,企业可能有其达成配套资源在客户期望时间内完成需求的潜在能力,但因为计划功能的薄弱,导致计划对资源的规划出现偏差,这种偏差恰恰是时间和资源的错误配置,从而导致资源获取能力的内耗和浪费,进一步丧失满足客户期望的能力,从而让企业失去市场竞争力。这种计划体系的能力,需要重新进行系统化打造包括策略,流程,人员技能等,从而让企业的计划部门以时间为主轴,协调配置资源,并驱动内部一致性,在客户期望的时间点来满足客户的需求。

 那么究竟如何才能让计划部门以时间为主轴来展开资源的协调和有效配置呢?这种答案需要根据企业的实际情况来评估。以流程为例,从需求到S&OP,到RCP,到MPS,到MRP,到DPS,到……。还有计划策略,考核指标,人员技能等等。这种评估,需要以系统化的方法进行,识别弱点,强化优点,从而让企业的整个计划体系功能变得强大起来。


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