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中小服装企业改革,面对发展瓶颈如何“破”与“立”

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站在我面前的是江苏一家服装企业的负责人王总,他像竹筒倒豆子般把自己的烦恼抖落了出来,“我们企业现在的问题是,求着客户下订单,价格由客户说了算,价格越来越便宜,但成本却不断上升。不仅原材料在涨,工资也要涨。我们如果不涨工资,就留不住有技术的人。这种状况已经持续好一段时间了,以致于我们这几年的收入总在五六千万徘徊。”喘了口气,王总求援似的望着我,“您说我们应该怎么办呢?”

“沿着现在的方向你肯定走不下去。”我对这类问题斯通见惯,“你的问题不在于成本,更不在于定价。你必须要学会去发现客户的认知价值并予以满足。只有得到了客户的认可,你才有可能掌握主动权并就此走出目前的尴尬。”

王总似乎没能全部理解我说的这些话的内容,他的眉头依然紧锁着,若有所思地离开了。

对于刘总的烦恼,大部分中小服装企业一定不会陌生。在诸多资源趋于短缺的大趋势下,习惯依赖资源成长的企业已经感到越来越多的不自在,特别是在资源上本来就没有优势的中小企业。根据服装智能制造精英俱乐部最近的调查,人才缺乏、战略模糊、创新研发能力低、融资渠道不畅、组织架构不适应未来业务发展等,都构成了中小服装企业当下发展的主要瓶颈。尽管所有“过来”的企业对这些瓶颈都不陌生,然而,曾经的高速发展的经济和丰富的资源可以“容忍”服装企业带着瓶颈成长,但在未来,这样的“好事”将越来越成为不可能。在一个需要创新需求、挖掘缝隙市场的年代,一个门槛没迈好甚至都有可能沉沦。因此,中小服装企业对待瓶颈问题已经不能再含糊了。

生存在各个时代的服装企业,都面临过发展瓶颈,比如2004年的万科、2005年的安踏、2012年的李宁等。但是,不同时代的瓶颈,内涵却不尽相同。

一直关注服装企业的服装智能制造精英俱乐部,曾在2017年撰文指出了中小服装企业长不大的八大瓶颈。过去营销是服装企业发展的主要瓶颈之一,但是现在人才却成为服装企业主们最头疼的事。在本次调查中,人才瓶颈占比57.2%。

80、90后逐渐成为当今人才的主力,也是企业员工的主要构成。这个群落的人追求自我,渴望宽松的平台,对职业升迁周期的期望也大大缩短,甚至他们追求生活超过追求工作成就。这让习惯了六七十年代人吃苦耐劳工作作风的企业老板们措手不及。以前,他们是以“救世主”的姿态出现,员工也把他们奉为给自己饭碗者;但是,现在这些人才却要求与老板平起平坐地谈条件,在工作之前要把所有的薪酬待遇谈到满意为止;曾经,为人才们3年涨一次工资、5年升一次职是天经地义之事,而当今的人才一不满意,马上就提意见,达不到目的,就消极工作,甚至走人。

惠州一家港资服装企业的老板,就正在经历着这样的人才困惑,他自己认为对待员工已经比之前好多了,比如也为他们提高了奖金,但是,他的员工尤其是副总经理还是在离开了;同样,重庆有一家大型服装企业,这几年也一直处不好的口碑中,管理人员不稳定,员工更换率达到了70%,生产线上老是缺乏有经验的熟练员工,不合格品率当然居高不下。废品率高,不仅影响利润,更重要的是挫伤客户的信任度,甚至损失订单。

在靠资源赚钱的年代,如何盈利的商业模式问题并不是企业生存必需的思考。但是,在资源有限而市场需求过剩的时代,是否有盈利能力就成为生存的关键环节了。比如国内房地产企业大都依赖土地赚钱,在土地供应无限时,它们活得都很滋润,而一旦供应受限,它们中的不少企业都感受到了生存危机。只有万科等注重创建住宅产业化增值商业模式者,能够坦然应对。

像房地产行业一样,大部分其他行业的中小企业也都面临商业模式瓶颈。这些中小企业,大都诞生在资源富饶的年代。不少企业的创业者都是从自己的打工生涯或其他途径获得某些资源,然而利用这些资源创业,比如湖北一个县级国营造车厂就在当地裂变出数10个特种车及零配件制造企业,其中不乏年收入一二十万元者。它们基本上都模仿母企业的经营模式,竞争能力就是降价。因此,在原材料、物流、人工等资源价格普涨的2010年,都感到了原有模式的难以为继。不过,由于它们太习惯于之前的操作思路了,要实现突破困难重重,比如,其中一家企业就想增加服务业务的比重,但是,它不仅缺乏管理服务人才的思路,也缺乏与之配套的组织管理流程。

突破瓶颈的两大关键因素

成功突破瓶颈需要诸多相应资源、能力和机缘,然而,这些因素中最关键者只有两个:

一、企业的创新意识,只有具备创新意识,企业才会去主动打破现有的惯性,主动挖掘客户需求,突破现有产品或商业模式的显性和潜在瓶颈。

二、企业家的大视野和开放心胸。企业家的视野和心胸,则决定了企业目标的长短,也决定了企业是否能吸引和留住人才以及打造合理的组织模式。正如IBM咨询(中国)公司首席顾问白立新所说,“企业能长多大,取决于企业家的境界有多高。”

创新就是突破

那些遇到市场空间瓶颈、商业模式瓶颈的服装企业,大都会陷入与同行间的价格战中。实际上,此时的企业就处在绝对需求过剩的市场中。在这样的市场上,中小企业一般都很难赢,因为它们没有足以与大企业匹敌的资金和规模实力。沿着已有路径没有胜算,出路就只能在于另辟蹊径式的创新。比如,中国动向所经营的Kappa品牌,起初在竞争激烈的运动服装行业也频临被淹没,后来他们打破惯性思维,把客户定位从原来的运动族改为崇尚运动但不运动的一类人群,引入时尚化运动服装,就此开辟出一个红火的运动时尚化市场。

中国动向之所以敢做这样的市场重定位,是因为它们在中国市场上发现了这样一批人的需求,他们想运动、需要运动,但往往因为各种原因没有去运动,而一套时尚、舒适、可以穿在运动之外场合的服装,既可以让他们在有条件时随时运动,又可以安慰他们缺乏运动时的不安心理。显然,要实现这样的不走寻常路,需要有发现、探索的意识和能力,能够对客户需求进行深入**的洞察和穿透。而这种能力,对有的企业来说,是与生俱来的,它们拥有天生对市场敏感、有洞察力的老板或者其他人,但是,不是所有的企业都有如此的幸运。不过,肖明超认为,这种能力也是可以通过培养来获得的,“有很多工具和方法。关键是企业家要有这样的意识,要花时间,到客户和合作伙伴中去,重视他们的意见和投诉。”

发现市场需求后,还要有能力满足需求。山东某服装企业,是一家生产经营高档西服、裤子、衬衣、休闲服及服饰系列产品为主的大型企业,在发现高档定制和智能制造的方向之后,就成立了一家高档定制企业,建立智能化的生产车间,虽说是定制,但除了让其他企业参观之外,还帮助其他服装企业进行智能化改造。在服装行业发展不易的年代,这家企业击败了中国很多传统企业,走到了行业发展的浪尖。这种模式让他们创新不断,抓住消费者追求新颖的市场空间。

创新能力的打造,还需要另一个关键因素,就是资金。凭借着前后两次融资,本文案例中的另一个企业文思创新突破了既有市场空间,并创新了管理模式。据此,在强手如林的服装市场上,它们站稳了脚跟。

成也企业家,败也企业家

创新可以解决市场和商业模式的问题,但是解决不了战略和人的问题。这类瓶颈主要产生于企业家这边。如果企业家只顾眼前利益、只为了赚钱,那么,他就不会制定长远的战略,也不会为未来投资,包括对人、对能力。显然,这样的企业发展到一定程度,一定会出现方向模糊、人员缺乏、组织管理模式不得力的瓶颈。反过来,那些成功逾越瓶颈的企业,一定拥有一位人格出众、抱负远大的企业带头人。本文案例中的某企业,之所以能在短短几年内成长为明星企业,就在于创始人志存高远,并在企业内蓄积了一批精兵强将。依靠这批干将,在竞争激烈的服装行业未雨绸缪地打破了一个个瓶颈。

有人认为,在中国目前特定的市场上,要求中小企业的企业家们多么高瞻远瞩、多么心胸开阔不太现实。确实,不少中小企业主都对现在服装市场环境充满了不安全感,更谈不上长远打算。不过,事实上,还是有不少服装企业成功于这个市场,并从此走向全球,比如联业、联亚、环亚、申洲、安踏等等。因此,环境因素对那些想做成大事的企业家来说,并不足以构成阻碍。因为他们有坚定的信念,有执着的追求,有自我否定意识和包容他人的心胸。

这几年服装智能制造精英俱乐部发展得不错,俱乐部一直呼吁服装行业精英以及企业家要共同努力、要付出、要共享。在我看来,只有去掉自私的杂念,企业家才能突破自我局限,才能看清被竞争对手私欲所遮盖的真相,才能做出正确的决定。只有这样,企业家才不会成为企业发展的天花板。实际上,现在大部分中小企业主本身,就是企业发展的最大瓶颈。只有打破这个瓶颈,突破其他瓶颈才有可能。


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