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绩效问答录(二): 高管、职能部门的绩效考核如何操作?

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1. 高管、职能部门考核如何具体操作?

问:读过赵老师的书,绩效管理的理念讲得非常透彻。对于高管的绩效管理、职能部门的绩效考核具体要如何操作,才更合理,请赵老师指导

答:谢谢您的支持,希望我的书能对您的工作有所帮助,关于高管、职能部门的绩效考核,我说说我的操作,我一般都采用“年度目标KPI+月度工作计划+月度经营例会”的模式,具体如下:

(1)年初的时候系统制定公司层面的年度目标,进而分解形成各部门的绩效考核指标,作为年度考核指标,具体方法我不再展开了,我的专栏里其他文章都有详细介绍。

(2)制定工作计划模板和考核管理办法,组织各部门制定月度工作计划,作为月度考核的基础,一般工作计划包括月初计划和月中临时计划,具体的项目有:“重点工作、完成时间、成果/结果、责任人、配合部门及事项、本项分值、月末检查结果、实际得分”等。工作计划的来源包括:战略举措分解、年度重点工作、上级领导要求、重点工作职责及各类会议或部门协调过程中提出的需求。

(3)制定工作计划考核标准:按照完成时间进行检查考核,前提是工作成果得到确认,具体可以细化很多具体的标准。

(4)确定月度计划管理会议的程序:一般工作计划需要通过会议的形式进行确认和考核,例如本月月底制定下月计划,考核上月计划,在会上,各部门互相交流计划,进行补充确认。

大致总体的考核模式就是这样,目的是达到两个:一是养成员工目标导向的意识,二是养成检查落实的习惯,把年度目标和月度的计划结合起来,让考核真正发挥推动经营提升的价值。

以上建议,仅供您参考,谢谢。

2.部门岗位较多,干多错多绩效低,怎么办?

问:赵老师,我们部门岗位比较多,评价方式怎么定才能比较公平呢?而且现在只是针对结果进行考核,过程没有一个很好的衡量方法,就演变成了谁接的任务多,反而绩效不好,完成率不行,目前也意识到了这个问题,怎么改比较好啊

答:谢谢关注和提问。

我先理解一下您的问题。

您的问题部门岗位比较多,如何评价更公平?实际执行是对结果进行考核,造成的结果的干的多错的多,错的扣的多。

我觉得您的问题可以拆成两个问题,一是,如何调整考核方式,确保过程和结果都受控?二是,如何解决公平问题,让干的多的人,不再因为辛苦付出了,却被扣罚很多,凉了他们的心?

先说第一个问题,对于部门层级的考核我一般的操作模式采用“年度KPI+月度工作计划+月度例会”的形式。

年度KPI尽量做到量化和明确化,作为年度的目标导向,而月度通过工作计划,选取重点工作和临时工作任务,例如重点工作占80分,临时工作任务占20分,然后通过开会的形式对计划进行公开确认和考核,这样的做法可以把部门的绩效和公司的绩效关联起来,进而帮助管理者“养成目标导向的意识和检查落实的习惯”。

而对于您的问题,员工的考核,建议可以采用“季度KPI+月度工作计划+月度例会”的形式进行,这样一定程度上可以解决您所关心的过程衡量方法的问题,而对于计划的考核,重点是抓工作计划的“成果”和时间两部分。

第二个问题,如何解决干的多,错的多的问题?我认为第一部分的工作做好了,抓住了关键指标和计划,这个问题可以得到适度的解决,但仍然会存在这个岗位就是比其他岗位的工作多的问题。

这个问题从考核的本身是难以彻底解决的,您需要把考核和薪酬设计结合起来,对于工作量大的岗位,他的薪酬水平应该和其他岗位有所差别的,例如比其他岗位高20%,毕竟岗位价值、能力价值不同。综合考虑这两个方面,应该可以一定程度上解决这个问题。

以上建议,仅供您参考,再次感谢关注和提问。

3.没有大目标如何定绩效指标?

问:谢谢老师的分享,很赞同文中的思路。

本人有一点不解,通常一般认为绩效指标都是从工作职责中找出关键指标。然后综合考虑一个人的工作态度,工作能力,这三项都好的话,就认为这个人是好的绩效人员。

文中讲的指标,如果企业大目标不明确的话,部门想做绩效是否可以从:工作态度,工作能力,工作职责这三方面考虑来做绩效?

答:谢谢您的关注和认可,大目标不明确的话,是可以从态度、能力和职责方面进行考核的,事实上很多企业也是这样做的。

有个点需要提醒一下,绩效的概念包括两个层次。

第一层次是基于“事”的绩效,叫做“绩效考核”,从公司目标、工作计划和职责分解出来的指标,考核周期短,月度或季度,结果用于绩效工资的发放。

第二个层次是基于“人”的绩效,叫做“综合素质评估”,从工作能力、工作态度方面订指标,考核周期长,至少是半年,最好一年一次,考核结果和绩效考核一起用于晋升、岗位工资等级调整。

最好把这两个层次分成两个独立的体系。

4.刚成立的公司如何考核研发部门?

问:老师您好,我想向您请教:一家新成立不久的创业型企业,IT研发部门的目标经常会随着商务需求的变动而变动,这样很难用项目考核法或者KPI进行绩效考核,请问针对这样的情况,用怎么样的考核方式比较好呢?

答:谢谢关注。绩效是和目标紧密关联的,各个部门的小目标要追随组织的大目标,二者协同一致才产生绩效。

您提到公司刚成立,公司的业务目标经常变动,因而导致研发部门的目标也随之经常调整,这样的话,TI研发部门的目标就不清晰,就无法进行目标和KPI考核。

我觉得可以从以下三个方面看待IT研发部门的考核:

1)务实的角度:考核月度工作计划,每月根据业务需要制定研发工作计划,采用计划完成的质量、时间和成本等角度进行考核。

2)务虚的角度:采用当下最热门的OKR目标工作法,制定2-3个挑战性的公司目标和研发目标,进而将调整性目标分解形成“关键成果”,其实也就是量化的工作计划,进行持续性的目标沟通,推动公司目标达成和研发能力提升。

3)直白的角度:新成立的创业型公司最大的战略就是生存战略,最大的管理就是抓机会,快速转化成货币,因此,不必要实施绩效考核,老板一手抓,以业务为龙头,人盯人,人帮人,人补人,不让事情掉到地上,我觉得就够了。

随着企业发展和稳定,再开始研究绩效考核的引进和升级的事,会更有利于企业的快速发展。

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学习了 打江山容易守江山难啊

2018-02-08 17:51:30
 
 

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赵日磊

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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