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高级人才引进的前三步

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私营内务管理研究/潘文富

 

招聘就像是找对象,一旦看走了眼,找错了人,后期再怎么补救都不行了。尤其是高级人才,岗位高、责任大、出纰漏的话,带来的损失也更大,所以更要谨慎一些。

毕竟,人是存在伪装性和可变性的,面试时的优秀表现可能是伪装的,工作态度后期也会发生变化的。所以,有几点一定要在正式确认入职之前明确清楚:

1,            真实的工作能力;

2,            表达能力和表达意愿(有人是有能力,但不愿意分享出来,也不愿意带人);

3,            独立的项目运营能力;

4,            与当前团队的磨合和融合能力;

5,            人事管理能力。

   这些需要验证的项目,最好是安排在入职之前进行验证和明确,若是有问题,还有回旋余地。所以,在高级人才正式引进之前,有三件事可考虑安排:

一,            先当老师

即是安排高级人才进公司讲课,基于其专业所在,安排培训课程若干,组织公司全员参加。当然,需要按照行情支付培训费用,不能让人家白讲。

讲课的目的有三个:

1,            探测对方的专业技术水准,可安排相关员工进行互动提问,检测专业度和实际工作经验;

2,            直观的看到对方的表达能力,肚里有货,还得要能说出来才行;

3,            在有些技术环节,看看是否有保留,看看这个高级人才究竟是在留一手,还是高一手。

二,当顾问

   在培训的基础上,可考虑聘请对方先当公司的顾问,建立一种较为松散的合作关系,不做明确的量化工作要求,只是请对方以顾问这个身份,对公司进行全面了解,接触相关的岗位,四处走走看看,提提建议。

当顾问,主要是看看对方是否有专业眼光,是否内行,是否能看出来问题,所提出的解决方案是否合理有效,相关技术能力是否有保留。

同时,这也是一个让对方与公司各岗位人员进行接触磨合的机会,顾问没有具体的权利,也不破坏当前的利益平衡关系,这个时候,就看这个高级人才的人际交往能力了。

再有,在指出相关问题后,是提供建议,还是能保持跟进落地,最终解决问题。

三,承接独立小项目

在顾问的基础上,可安排一个独立的小型项目,让高级人才来负责,并可分配些员工给对方,作为执行团队。

通过这个独立项目的执行情况,全面的检测一下高级人才的项目运营和管理能力,组织协调能力,人事管理能力。

经过这三步之后,对高级人才的真实情况也有一个较为全面客观的了解,再来决定是否正式入职,相对较为稳妥。也许有老板认为这个太啰嗦了,折腾来折腾去的。但是,安全第一,另可在前面麻烦一点,也要做好相关的验证工作,毕竟是高级人才,承担的责任不一样,风险也更大一些,宁可晚几个月引进,也比贸然引进要安全一些。




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私营业主出身,经营家族经销商公司多年,期间在数个生产企业兼任业务经理及培训师等职。研究方向为中小型私企的内部管理

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