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精益生产在印刷企业的实践

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随着信息化与移动化快速普及,以往用书纸作为资讯传播的传统纸质印刷品市场正逐步受电子书、网络等新媒介的蚕食,印刷企业面临巨大的变化与挑战。同时,现时客户需求的变化趋向小批量、快交货、高质量、及需求的萎缩导致价格下降,而中国人口红利的结束使到人力成本不断上升。这些因素已成为制约企业生存与发展的关键。印刷企业不得不在运作模式、生产管理、成本节省等方面努力改变以使继续生存及其符合市场变化。正是在这些外部与内部环境严峻挑战下,我国印刷企业对精益生产方式的需求与推行应运而生。

相比其它行业,印刷企业有其本身的特点:

一、生产安排被动性。印刷企业多为代工生产商(OEM),按照客户设计档案进行设计、加工生产。生产、装箱、交期往往由客户确认后提供。如产前客户需要蓝纸、书样确认、走货前需要客户来厂验货。而且,客户多为出版公司,它要视终端客户走货前才决定运输地点、运输日期、外装箱。这些原因导致印刷企业生产安排上常面临频繁停顿、中断。

二、印刷产品种类及规格多样化、批量少。物料共享性较少,每个产品都可能是一个独立个体。一家大型的印刷公司产品规格可多达上万种,每单数量5,000-10,000本间,甚至几百本都有。生产上需频繁转版、物料类型多、生产面积大。以往这种大产线、大批量的生产方式已远远不能满足现时的客户特性。

三、印刷企业属劳动密集型,人员流失率高。生产方法依靠人手为主,例如折书、排书、粘合、装配配件、装箱环节依赖大量手工作业。人员的效率高低成为制造过程的重要成本因素。另外,企业面临招人难题,用人多为短期工,人员管理方法如不当时会直接导致效率与质量上不去。

四、管理落后,缺乏系统、科学现代管理制度。印刷从业人员要求低,管理人员大多是由初中文化,基层员工做起,随着企业壮大成为部门、科组负责人。依赖过往他们取得成功的生产方式,容易抗拒新事物、新观念。习惯用旧的管理思维与原有的作业方式面对新的市场环境。

故在印刷企业推行精益生产需要结合每个企业本身特点,量身定制找到适合企业的精益生产模式,不能盲目照搬。以下笔者根据过往经验对印刷企业推行精益生产有以下建议:

一、企业高层管理者要重视及亲自参与精益战略制定与执行

高层管理者负责制定企业的战略与经营文化,决定着公司精益执行力度向与绩效评价尺度,上层接受则下层亦容易接受。具体主要表现在三方面:

1.全员参与:全员包括董事长、总经理,中基层管理人员、生产员工。在推行形式上亦要从上至下开展,企业开展时可由不同高层负责带领不同精益项目,以身作责,在做的过程中提升高管人员理解接受精益。

2.全面参与:包括营业、生产车间、支持科组(如模具、机电、行政、报关、仓储)。很多企业以为精益生产就是精益工具,仅适用于现场生产。而精益原理就是要消除一切的浪费。且改善必需整体开展,发挥整体更优。如缩短生产周期,仅是现场生产时间缩短了,但前置营业、采购与仓储环节没有改变的话,则成效浮于表面,无法给企业带来实质性收益。

3.全时参与:推行精益不是运动,企业需要持之有恒,制定短、中、长期计划与目标,有步骤推进。前期可选取试点产线或区域,集中力量在短时间内取得效率、品质、周期的突破,以成果鼓舞全体人员参与、以经验带动其他车间参与到精益改善中。

二、5S,印刷企业的精益必经之路

纸质印刷产品主要是由纸和油墨构成,许多印刷企业的工作现场都是脏、乱、差,这种脏乱差会直接影响到纸品的品质,在纸品的不良问题比率中脏污实的份额较大。如实施5S管理则可以很好地改善印刷企业的工作现场环境,保障生产机器的工作稳定,保证生产质量达标。,使企业在一个良好的生产秩序下,以最低的生产物料保质保量的完成生产。 以下为某印刷企业实施5S后的现场带来的改变

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 二、以设备价值为导向,推行TPM

印刷企业生产涉及许多设备,特别是印刷机、烫金机等属高价值设备。所以设备的有效产出在降低成本、保证质量是每一家印刷企业要面对的问题。但据笔者经历的印刷企业来看,设备OEE能达到50%的都较少(OEE是衡量设备价值的指标)。而全员设备管理(TPM)是印刷企业一种行之有效方法来提高设备使用价值。TPM是从设备管理改善入手,以全员参与的方式,最大限度地提高现有设备的利用率,实现设备利用的高稳定性、高质量和防止错误发生,从而使企业达到降低成本和全面效率的提升。以利丰雅高、当纳利、利奥为代表的一批大型印刷企业已经从事了多年的TPM,并在生产成本节省、效率提高以及团队促进等领域获得长足的进步。例如某企业通过一年的TPM推行,全面设备可动率平均上升28%.。

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三、实施快速换版,减少人与物的等待

现时印刷企业的订单越来越趋向多品种、小批量,这就意味着生产一种产品没多少量,就要马上更换去生产另外一个产品,如此类推。这样换版在一天里面就会非常频繁,这种换线换模因为发生频繁将带来很多时间上的浪费。如果不加以改进,生产将处于混乱当中,每天真正有价值的时间将所剩无几。造成设备、人员等待的极大浪费,所以快速换版在印刷企业中至关重要。通常主要企业能有效实施快速换版,换版的时间都能下降一半以上。在某印刷企业推行快速换版6个月之后,全厂176台目标改善机台每月平均节省换版时间843小时,相当每台于在换版造成的时间损失中提升2%的产能。图例为某企业烫金机实施快速换版:

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四、以价值流为导向,实行流线与柔性生产方式

印刷的工艺流程相对较长,各工序存在大量的储存、移动与搬运;产品种类及规格趋于多样化、少批量。如仅作个体改善,局部成效小。故在生产流程运作中要按照产品价值流设计制造运营系统,以确保从值价流的起点到终点把产品顺畅地交付给顾客。并按价值流配置人手、机台、场地、管理与行政架构,确保产品能在最短的交货周期内完成生产与交货。具体有以下关键:

按产品加工路径组合为几个主要的产品族,将加工机台、手工生线

集中在一起建立单元式车间,打破按机台功能独立式布局。包括:

1)将第二加工机台布局在一起,如烫金机、过胶机、模切机

2)将手工线各工序连在一起,组成连续流。

3)将第二加工机与与手工线布局在一起。

4)产线以小单元为主,形成柔性生产以应对小批量的订单需求。





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-小单元式作业与普通大产线相比:平均效率高出30%,不良率降低50%

-人员只需用长拉人员的1/3,排拉更灵活,更适应小批量需求。

 

五、小结

   以上仅是印刷企业推行精益中的几点案例。例如进行流程重组,形成价值流管理方式;实行TQC(全员品质管理),提高品质降低损耗;按拉动式思维实施计划排期;供应链管理进行库存控制;自働化生产进行人手减省;IE运用、标准化作业;精益人才培训、全员改善等等都是实现印刷企业PQCDSM(效率、品质、成本、交期、士气)提升的手段。

目前我国大部分的印刷企业仍在使用粗放型的发展管理模式,这种模式不仅成本高,浪费大,产品质量也得不到保障,无法适应现代印刷市场的发展需求。精益管理运用细致入微的手段将有限的资源发挥最大的效能,能够帮助印刷企业把注意力集中在增加价值和减少浪费上,通过激活人员开展改善,增效降本,从而从根本上增强企业的市场竞争力,这对于我国印刷企业的管理升级转型来说非常必要、印刷企业进行精益管理已是势在必行。

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陈小敏:企业管理专家、资深精益顾问,超15年大型集团管理工作和企业辅导经验。致力协助企业管理提升、转型升级,实现可持续发展。(微信151611289)

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