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从通用汽车说"猎人方式"与"牧人方式"

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摘自供应链管理销量第一的《采购与供应链管理:一个实践者的角度》(第2版),作者刘宝红,京东、当当等各大网站有售。 看到一篇文章,说美国汽车供应商有了新技术,最想卖给丰田、本田,然后是日产,再不济也是福特和克莱斯勒,最后才轮到通用汽车。作为全球最大的汽车制造商之一,通用为什么会落到这种地步呢? 答案在它与供应商的关系上:美国有个叫Planning Perspectives的公司,连续十多年来统计美日6大汽车巨头跟一级供应商的关系,几无例外,通用都是倒数第一。《汽车新闻》(Automotive News)2014年5月12日的一篇报道指出,根据对362家汽车供应商的问卷调查,供应商更喜欢跟丰田做生意,而不是底特律的三巨头,就是因为日本车厂对待供应商的方式不同。很多年来,底特律的三巨头再也没能力独立设计、制造一辆汽车了。他们70%左右的成本来自供应商,这也意味着70%左右的增值活动发生在供应商处。离开供应商的配合,就谈不上供应链的竞争力,也就没有整车厂的未来。 通用、克莱斯勒历来奉行"猎人方式",注重短期利益,严重损害了与供应商的关系。什么是"猎人方式"?举个极端的例子就知道了。通用设计出一个零件,向多家供应商询价,找到合适的供应商,业务给了该供应商。过了一年半载,通用来要年度降价,给我x个点,怎么降是你的事。迫于通用在汽车行业的采购量,供应商只有说Yes的份。再过一年半载,通用又来了,又要x%的降价,供应商还是只有说Yes的份。又过了一年半载,通用第三次来"降本",供应商没的降,说要钱没有,要命一条,通用就发话了:你不想跟我做生意了?于是就转厂。通用这么大,总有供应商甚至不惜工本地想挤进来,还不用说低成本地区有那么多供应商。不过原来的供应商可惨了:原来为通用投资建厂,千百万的投资,还有大半没收回来了,要找新客户,谈何容易。于是不得不裁员,甚至关厂房,把损失降到最小。 在通用看来,这不关自己的事:市场经济,人人为自己,上帝为大家----优胜劣汰,你被我"淘汰"了,只能怪你没有竞争力。这就如打猎,看到猎物,一*放倒,至于这猎物是谁养的,打光了怎么办,自然有上帝照看着呢,跟猎人没关系。其实通用忘了,作为全球最大的整车厂之一,自己就是市场,自己的所作所为,会直接影响到整个行业,最终也害了自己。有一年行业不景气,为了应对成本压力,通用要求供应商一律降价x个百分点(忘了具体数字),而且根本没有商量的余地,霸王硬上弓,在供应商的付款中自动扣掉,可以说是把"猎人经济"演绎到了极点。通用的作为引起骨牌效应:为了不处于劣势,另一个整车厂马上跟风(忘了是克莱斯勒还是福特),一级供应商也向二级、三级供应商采取极端的"降本"措施。与金融危机一道,"猎人方式"害苦了供应商:到2009年底,美国有27家汽车供应商宣布破产保护,主要的一级供应商中,有一半面临破产威胁。通用和克莱斯勒最后也死翘翘了,跟他们所奉行的"猎人方式"不无关系。 与"猎人方式"相对应的是"牧人方式",即日本车厂的管理风格。"牧人方式"下,整车厂就如牧羊人,供应商就如羊群。牧羊人要生活,当然会不时剪羊毛、吃羊肉;但是,牧羊人不会杀鸡取卵,把所有的羊都杀光,而是会想方设法让羊群不断发展壮大。这就如丰田和本田,他们有严格的目标成本和持续降本指标,指标甚至高于美国同行;但不同的是,他们更多的是与供应商协作,一起优化生产工艺和产品设计,来推动更高层次的降本。比如本田有专门的供应商工程师,到现场帮助供应商改进生产与质量管理体系,提高良率,消除浪费,从而降低生产成本。通过生产工艺和产品设计优化,丰田曾在一款新车型上降本30%左右。 与"猎人方式"的降价相比,"牧人方式"以降本为目标,通过降本来降低价格。我们都知道,在市场竞争相对充分的情况下,谈判降价能影响大致10%左右的产品总成本(因为供应商的合理利润在几个点到十几个点);生产流程和交易流程影响20%左右的总成本;设计阶段决定了70%左右的产品成本。美国车厂,或者说"猎人方式"的失败,就是在谈判降价上大作文章,试图所有的降本目标都从这个10%上来;日本整车厂,或者说"牧人方式"的成功,是在于通过更高层次的降本来降低价格。当然,"牧人方式"也有缺陷,比如新的供应商、新的技术很难打入,绩效差的供应商难以被淘汰,时间长了,供应商的竞争力下降,影响到供应链链主的竞争力。这几年众多日本大型企业陷入困境,跟"牧人方式"的供应商管理也不无关系。 客户怎么对待供应商,供应商也会怎么对待客户。当年通用到上海建厂,希望供应商也到附近设厂,供应商就很犹豫----几年后没本可降的时候,你移走了生意我这厂可怎么办?而本田到广州设厂,一声令下,供应商纷纷到周边设厂。在新车型推出上,日本整车厂比美国同行快两年左右,也是与供应商深度、密切合作的结果。或许有人会说,"牧人方式"好是好,供应商锁定了,会不会报价高?其实不然。相反,日本车的成本比美国车控制地更好:在新产品开发阶段,日本车厂有目标成本,指导主机厂与供应商一起降本;主机厂对供应商的成本结构了如指掌,甚至比供应商自己还了解,也决定了供应商不大可能在价格谈判上能胡作非为。美国有个研究,系统对比日本与美国供应商的利润率,发现日本供应商明显低于美国供应商。究其原因,很大程度上是因为日本供应商在长期合作关系下,风险小,不确定因素少,供应商愿意薄利多销;而美国供应商在短期合作条件下,不确定因素多,风险高,需要更高的利润率来应对。此外,"猎人方式"下,供应商频繁导入、导出,转换成本高昂,学习曲线等带来的诸多隐形成本,往往还没有被充分认识到。 就本土企业来说,大多企业都在奉行"猎人方式"。我想说的是,很多公司在特定的行业、地区都属于大公司,他们的所作所为,对特定的行业、地区影响巨大。这些公司选择什么样的管理方式,不但影响了行业、区域的众多供应商,也直接决定他们自己的命运。这两年,我频频听到有公司在抱怨,说供应商不愿意跟他们做生意,优质供应商保有率低,他们成了优质供应商逆向淘汰的对象。这里有采购方业务多元、生意量分散的原因,更多的跟这些企业对待供应商的方式不无关系:如果我们以"猎人方式"对付供应商,供应商自然也以同样的方式对付我们。我们得到的,其实都是应得的。 附注:对于美国汽车三巨头面临的诸多问题,人们往往会归罪于工会,比如高昂的福利和退休金。在我看来,这其实跟三巨头的"猎人方式"不无关系:他们对付供应商的方式,不过是对付自己员工方式的延伸。暴政出暴民:工会的贪婪其实是管理层的贪婪的影子。管理层与工会互扣人质,不幸的是工会占了上风,把很多苛刻的条款写入工会合同。但是,随着通用、克莱斯勒宣布破产重组,皮之不存,毛将焉附,这些条款都变得一文不值,成了过眼烟云,不过是一出从双赢到单赢再到双输的闹剧。 另注:老通用破产后,新通用在不断改善供应商关系,试图重新来过。在Planning Perspectives公司统计的供应商关系指数上,通用也是连续5年逐年上升,但到2014年又开始下滑,整体评分跌入“差-非常差”的区间(顺便提及,通用历史上就及格过一两回)。究其原因,跟老习惯不无关系:黄狗跟*,不管平时关系多好,一旦骨头只有一根时,打斗是避免不了的——在“零和游戏”的降本指标下,通用的采购还是故态复萌:通用的最新目标为3年采购降本10%。 刘宝红 | Bob Liu 畅销书作者,供应链管理专栏创始人(www.scm-blog.com) 最新专著《供应链管理:实践者的专家之路》聚焦专业能力提升,在京东、当当等网站正式发行。
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