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销售经理的卓越实战技巧!

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  彭小东导师在自己的《卓越团队行销力》课堂上与大家分享:卓越销售经理是行销力体系的发动机,销售经理非常关键也非常重要,彭小东导师在开始之前首先要声明一下,这里的销售经理是指那些带领销售团队的真正的销售经理,而不是那些为了所谓在客户面前的头衔,名片上印着销售经理、销售总监们的销售人员。

      如果说一家公司的销售体系就像一部汽车,那么这家公司的高管们(战略)就是驾驶员,他们引领汽车驶向目的地。那么公司里的销售经理们就是发动机,他们驱动着汽车(销售体系)向前行驶。

早在2013年,彭小东导师就对销售经理这个岗位提出来3个概念:;

销售经理是企业销售发展的核心;

销售人员绩效的第一责任人不是他自己,是他的销售经理;

要让销售经理们成为销售教练,让他们在销售人员一线的实践工作中及时的辅导、训练销售人员,这才是最直接、最见效的销售人员培养方式。

根据上面的概念和目前大多数公司销售经理们的状况,在公司内部最需要培训的群体其实就是销售经理这个群体。培训这个词用在这里并不是非常合适,这些销售经理们并不是通过单纯的培训就能够胜任上述三个概念的要求的,关键的是要做到认知层面的改变,才能够做出正确的销售管理行为,才能够真正的担负起发展团队的作用,才能够真的做到公司销售体系中承上启下的作用,做到中坚脊梁。

为什么我们将销售经理们比喻成发动机这样子一个重要的、不可或缺的核心作用呢?

销售经理是直接与销售人员发生关系的岗位(人员),他的任务就是帮助销售人员取得更大的业绩,是帮助,不是管理。帮助销售人员无非就是两个方面:销售人员的销售行为能力提升(向内的)和销售人员销售行动支持资源的获取(向外的);

销售经理将根据公司的战略制定他们团队的销售策略,并将策略的细节落实到团队的每一名销售人员,同时要帮助团队的每一名销售人员制定出他们的销售目标的达成策略。公司的大目标要落实到每一个人身上的具体目标和行动计划,在销售体系中销售经理们就负责承担了这个大目标和具体目标之间的承上启下的作用;

销售经理是所负责区域(行业、产品)的团队的策略中心,每个目标周期(以年度为常见)甚至是更短的时间(例如季度)都需要销售经理们能够盘算、回顾他们的区域的销售情况,重点客户情况等等,针对他的团队负责的区域做出策略性的规划和行动计划;同时,给予每个销售人员具体销售过程的策略支持,毕竟大多数销售经理们都拥有丰富的销售经验,比销售人员掌握着更多的销售支持资源;

销售经理的性格、秉性将直接影响到他的团队的风格,一个销售团队的风格、作风将对销售结果产生直接的影响。无论是在公司内部还是面对客户,销售工作都是以人为核心的工作,那么参与到销售及销售管理中的人的行为风格、习惯作风将对销售过程和结果产生结果性的影响。

既然销售经理对于公司的作用是这么重要,那么我们现在公司里大多数销售经理是什么样的现状呢?一个合格的销售经理应该是什么样子呢?

大多数销售经理们都从事过一线的销售工作,并且销售业绩还不错,拥有一定的、甚至是比较丰富的销售经验;他们对销售知识和理论的理解更多的是从经验和感觉出发,无法形成清晰的、系统的、可借鉴和复制的销售方法(论),以至于在辅导销售人员销售行为能力时经常是东一榔头西一棒子,搞得销售人员云山雾罩;

几乎没有一位销售经理经过专门的销售管理专业的训练,好一点的公司会给他们一些通用管理课程和领导力课程的学习,但是这些相对销售管理专业的要求相却甚远;很多销售经理们只是把眼光聚焦在了结果性指标上,缺少对销售人员和销售过程的过程性指标和活动性指标的关注,更不要提对销售过程和销售人员的帮助了;即便有一大部分销售经理们非常想给予销售人员们帮助,但是帮助的方法和形式不合适,搞得销售人员不满意,自己还很辛苦、很生气;

在很多公司,甚至在目标、责任划分上销售经理还会承担很大一部分个人的销售工作,不能够全身心的投入到销售团队的管理工作中,甚至是很多时候销售经理们就是销售人员打单的最后的利器和依靠;这种情况下销售经理们在销售人员、销售教练(师傅)、销售经理的角色之间不断地跳跃,加之有没有学习过专业的销售管理理论,搞得他们自己也稀里糊涂,甚至是很多时候做事情的立场都搞错位了,有时候甚至销售人员都认为销售经理们再跟他们自己抢资源、抢单子;

迫于销售结果性指标的压力,很多销售经理们成为了大客户、大订单的操刀手、救火队长,疲于奔命为销售人员的销售机会亲自上阵,苦不堪言;

一名合格的销售经理应该是什么样子?需要做哪些工作呢?

从某种意义上讲,销售经理并不是一个管理职位,他只是负责管理销售过程,帮助销售人员的一项工作,他所拥有的权利是这个职位的工作内容带来的,而不是因为销售经理有了这个权利就什么都可以做;如果一个销售经理没有能够管理好销售过程、帮助到销售人员,他就不具备这样的职位权利,即便此时他行使这样的权力,销售团队的成员也不会给予他很好地配合,销售团队的情况将走入到糟糕的困境。

如上图所示,销售经理作为销售体系结构图中唯一出现的一个具体职位,他负责了整个体系中的大半工作,在这里除了“具体的销售任务和销售行动由销售人员去实施”、“销售支撑单元的绩效、招聘”等工作销售经理不需要直接操作之外,其他的都需要销售经理们去主导,并且销售经理们还要负责帮助销售人员提升销售行为能力,基于销售支撑单元相应的绩效、招聘等建议。

从图中我们不难看出销售经理们需要从事的主要工作(职责)有:

根据公司战略目标制定自己负责的地区(行业、产品)的销售达成策略,并协助销售人员执行相应的策略,从而指导销售人员和销售团队完成销售目标的行动计划得以落实和实施,为销售人员销售行动(方向)提供指引;

配合市场营销策略的实施,并将市场营销策略提供过来的商机的情况反馈给市场营销环节,以使市场营销策略能够做出及时调整,形成市场营销策略和销售达成策略的有机配合;

根据自己负责的地区(行业、产品)及销售达成策略的具体要求,构建保证销售策略达成、销售目标实现的销售团队,并提出相应的绩效、招聘要求等建议;同时要展开能够促进团队发展的团队建设工作;

以销售机会作为最小管理单元对销售人员的销售过程进行管理和帮助,就具体的销售机会过程中销售人员的行为和策略给予指导、建议和帮助;以销售机会作为最小管理单元,针对团队的销售机会进行管理和盘算,以确保团队销售目标的达成;

构建销售知识体系和销售辅导机制,通过日常销售人员的销售工作的实践,给予销售人员销售行为能力的辅导和训练,以帮助销售人员提升销售行为能力,改善销售结果,进而提升团队的整体水平,增强团队及公司销售体系的自我造血能力;

有意识的组织销售案例、销售工具(包)开发工作的实施,配合公司销售知识体系乃至公司自有的销售方法论的建设。

由此可见销售经理们的任务是什么样子,这些任务对于一个公司的销售体系的建设、发展是什么样子的作用。接下来我们会就每一个环节展开详细的阐述,尽可能的帮助到销售经理们做好销售团队的管理工作。..


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