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赵磊:“战略认知”环节的重要性

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       领导层如何让管理者、员工真正“理解战略”,保持对战略认知的完整性,并且愿意参与践行,直接决定着战略执行过程中组织成员日常决策和行为,是支撑公司整体战略计划达成的必要前提。

        这段时间观察了一些战略落地项目,发现人们往往把重点放在了如何落地、措施分解和目标设定上,却很少花时间对战略本身进行详细的拆解、研讨,缺少一个清晰的战略澄清过程。大多数组织选择上传下达的方式进行逐层传递,也有采用宣贯方式进行,但到最后往往成为语焉不详的描述。为战略落地埋了很多隐患。

       我们在战略认知环节应该关注些什么,要达成什么样的效果,是本篇文章要讨论的主题。

 1. 理念传递:变革是趋势也是竞争优势;

       人们一提到战略变革,就会有天然的防御。领导层在战略认知过程中,首先要让员工理解变革是趋势、变革能力是可以形成的核心竞争优势。沃利在《战略变革课》中写道:“那些过往组织曾经被视为优势的资源,可能会在未来的市场竞争中变得毫不相关或一文不值。对于组织来讲,唯一可持续的竞争优势,恐怕只剩下设计和实施战略变革的能力。当组织具备了从旧的经营优势向新的优势战略转变能力的时候,会推动整体结构和流程进行转向,这个转向的能力与效率本身就是企业的核心竞争优势。”所以,无论领导层还是管理层都应该认识到,拥抱变革是组织发展的唯一选择。

 2. 激发意愿:战略认知要激发参与变革的意愿

        组织新的战略实际上是提出了一种新的愿景、使命,是未来状态的美好描绘。因此,战略目标的重点之一,就是激发管理者参与变革的意愿。

        组织变革需要高度的参与。战略认知环节为组织成员提供了清晰的信号,让他们明白为什么要进行变革,未来顺利实施后的效果是什么样子。领导层通过现实与未来的对比,让组织成员充分了解到“这些变革对我会有什么影响?我会获得哪些机会和好处?”。这些具体、美好的愿景描绘,将有助于最大限度地激发管理层对未来工作状态的承诺,继而在这一精神指引下,形成言行一致的工作行为方式。

 3. 高管推动:战略认知的最佳方式

        高层领导者对管理者的战略认知有着重要作用。高层对公司战略有着独特的理解,在沟通过程中,高层的身份也决定着他们比其它人具有更高的可信度和权威性。考虑到这些因素,要促进管理层的战略认知,企业需要搭建一个促进双方深入交流的平台,通过互动的方式,领导层与管理层共同对战略进行解析与澄清。领导层要更加清晰地描绘战略达成后的情境、期望,管理层要阐述对战略的理解、分析现实情境与战略目标之间的差距,最终双方达成共同一致的战略认知。

 

4.具体量化:一切从执行出发

       在战略共识阶段,可能高层对战略发展方向、途径有不同的意见,但一旦确定则需要领导层必须能够以清晰、简洁、明确、可量化的方式,对战略思路进行详细、具体化的描述。在战略认知阶段,这样可以避免因管理者产生的可行性与正确性的质疑,动摇战略落地的决心。

        战略认知最终的目的,是制订战略落地计划、对工作行为有一定程度的指引和约定。对于成员来讲,战略本身是描述性的,他们更需要更具体的、可量化的标准来评估当下的差距。比如:未来三年要成为行业龙头企业,就远远不如未来三年市场份额占比要达到60%”来的更加清晰与冲击力。

        人们看到这样的量化的标准,很自然就会进行对标。从整体战略目标来思考:当下组织的位置在哪里,与即将达成的目的差距有哪些?打消团队成员的疑虑,引发行动思考。为接下来的组织结构、资源、人力资源、市场、流程上做出的调整打下基础。

 

        随着组织越来越多好的战略产出,战略的成果也越来越多地和良好的执行联系在一起。组织成员对战略的认知,成为战略获得良好执行的先决条件,而这恰好是战略变革中最容易被忽略的领域。如何在好的战略产出后,让管理层、员工更好的将战略转化为目标,将目标转化为自觉自发的行动,考验着每个组织的智慧。(全文完)


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