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所有的短缺,最后都是以过剩收尾

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多余库存的来源很多,比如预测失败,订单取消,最小起订量等。这里要特别讨论的是短缺。要知道,所有的短缺,最后总是以过剩收尾。之所以讲得这么耸人听闻,一方面是因为情况确实如此,另一方面也是想引起足够的重视。

短缺时,比如2016、2017年的关键元器件短缺,我们的自然反应就是增加安全库存、拔高预测、更早提前下订单。因为短缺,供应的不确定性增加,理论上应该提高安全库存;因为短缺,供应商交期延长,也增加了供应的不确定性,理论上也应该提高安全库存。同样的原因,你得提前下订单。为了跟供应商博弈,有些采购方会拔高预测,希望供应商在分配有限的产能和库存是,能够多得一杯羹。不管怎么样,你的在途库存大增。但问题是,所有的短缺都会过去,除非是生活在计划经济时代,然后面临的是什么?当然是过剩。

让我们看个具体的例子。

2016年后半年,电子元器件面临普遍的短缺,其中一个电容的交期由正常的56天,一路飙升到265天。某公司就增加安全库存,提前给供应商下单,大幅增加了在途库存。慢慢地,供应商的产能在增加,交期也逐渐回落。我们抽取了最近的10个采购订单,发现交期一路从265天下降到182天、72天、70天,直到49天,甚至低于正常提前期的56天。等发现短缺已经结束时,该公司的在途加在库库存超过800万元,8个月都用不完了。

半年功夫,这个案例公司从短缺的“大悲”,转眼就到了过剩的“大悲”。两个悲剧,可以避免吗?

第一个悲剧很难避免。这是行业性的短缺,跟全球市场大行业的扩张、收缩有关。作为规模较小的案例公司(每年十几亿元的营收),很难有效驱动千亿级的大型供应商,让他们分配足够的产能。但是,第二个悲剧,如果管理得当,却完全可以避免,或者至少可以减轻损失。

先说安全库存。供应产能短缺,交期不稳定,企业的自然反应是增加安全库存。但问题是,即使你增加了安全库存,供应商还是没有足够的货给你。有人说,之所以增加安全库存,是为了增加给供应商的订单数量,但这时候你已经有好多订单给供应商了,因为你交期延长时,你得提前下订单了。要知道,供应商没法给你更多的货,是因为他们产能有限,而不是你没有足够的在途订单。

也就是说,增加安全库存不解决你眼下的短缺问题,反而造成后续的过剩问题。所以,在严重的产能不足造成短缺时,管理良好的企业在增加安全库存上会非常谨慎,尽量不增加。在这里,案例公司没能“脱俗”,跟很多企业一样,拔高了安全库存。比如在供应交期延长到265天的时候,案例公司的安全库存一路增加到117万元。但在交期缩短的过程中,我们还有机会调整安全库存。比如交期下降到182天,再到72天,直到低于正常交期的49天,至少有两三次机会降低安全库存到61万元,相应地可以调整50万元的在途订单,把在途库存降低同样数额。

图1:供应商的实际交期改善,需要的安全库存也减少

再看看周转库存。供应商的交期增加到二百多天时,你是得提前给供应商下更多的订单,这大幅增加了周转库存(也是在途订单,从原来的56天的量,一直上升到265天的量)。如果你仔细跟踪供应商的实际交期的话,我们至少有三次机会来取消部分在途订单。先是交期从265天下降到182天时,然后是182天下降到72天,再是72天下降到49天。这从订单什么时候发出、什么时候收到就能清楚地判断——你根本用不着依赖那些行业报告,因为行业报告总是滞后的。没有什么比实际交付更能反映供方市场了。

当然,你不会一看到订单的交期改善就采取措施。但趋势这么明显时,作为优秀的计划人员,你得明白,供应商的产能在增加,交期才能系统地缩短。当我们捕捉到了信息,及时取消部分在途订单,供应商一般会接受取消,因为那时候大多客户还没有意识到,还在拼命下订单,供应商还是供不应求。等到人人都意识到交期返回到正常了,大家的库存都盆满钵满的时候,你再去取消订单,那连门儿都没有了,因为供应商也是货满为患。

现在过剩了,采购方就降低安全库存、减少需求预测,长时间不给供应商下订单;供应商以为天要塌下来了,就关闭生产线,把工人打发走,于是产能就减少了。等过剩库存消耗得差不多了,大家就都开始下订单,却发现供应商的交期开始延长,于是短缺的恐慌就开始蔓延,接下来就是增加安全库存、拔高需求预测、提前给供应商下更多的单子。周而复始,在微观层面上叫“牛鞭效应”,在宏观层面上叫“经济危机”,短缺和过剩交替出现,所有的短缺都由过剩结束,而所有的过剩也是短缺的开始。

这看上去有点面熟?是啊,企业总是在一遍一遍地重复这样的问题,整体经济也是。要不然怎么说“太阳底下无新事”呢。

 

刘宝红 | Bob Liu

畅销书作者,供应链管理专栏创始人(www.scm-blog.com)
最新专著《供应链管理:实践者的专家之路》聚焦专业能力提升,在京东、当当等网站正式发行

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