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老苗撕营销|“三个人拿四个人的钱干五个人的活”,咱能不扯吗?

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导  读

同样是**,女人们相信摸脸可以瘦脸,而摸胸可以丰胸。

同样是员工,老板们相信自己家三个员工,能干别人家五个人的活



女人因为爱美,容易相信不少鬼话,比如同样是**,她们相信:摸脸会让脸变瘦,而摸胸会让胸变大。

哪里不满摸哪里,想大就大,想瘦就瘦,听起来真是魔幻。

前段时间,良心公号“丁香医生”发了一篇文章,叫做《被乳房**害惨的中国女人》,揭露了一下这骗人的鬼话。

企业界类似的鬼扯也不少,老苗今天也给看官们撕一个。


这几年实体经济日子不好过,很多企业都在想减少用人成本。但活还必须有人干啊,怎么破?于是有高人提出:让三个人干五个人的活,发给他们四个人的钱。

看,活没少干,企业少花钱,员工多拿钱,双赢!这简直就是人力资源管理的“永动机”啊!

比“卖家多卖钱,买家少花钱”还牛逼,这创意,不给个诺贝尔奖都亏得慌。

问题来了:

“三个人干五个人的活”,这活到底是“三个人的”还是“五个人的”呢?要本来就是三个人的活,你直接精兵简政就行了,何必那么多弯弯绕?要是五个人的活,三个人如何做?加班加点?还是偷工减料?

如果三个员工通过加班就能多干了两个人的活,怎么保证完成质量?如果你运气好,三个员工能圆满完成五个人的活,那凭什么这三个人只愿意拿四个人的钱,而不是五个人的?拿《劳动法》说事都算欺负你。

如果你运气好的跟踩了狗屎一样,你的员工无比“忠诚”能力又强,三个人干了五个人的活,领四个人的钱还乐的屁颠屁颠,你怎么保障他们能干长久?因为一定有别的企业用五个人的薪水来等着他们。

这本身就是悖论,比剪个长发飘飘的光头还难。

2014年底,某企业因为业绩增长乏力,利润没达到预期目标,集团老板震怒,撤换了原来的公司负责人。

新领导到公司后,研究了下公司业务增长的可能性,觉得戏不大。于是决定压缩人力成本,给营销部门下达硬指标:把全国各地业务人员及总部市场部、销管、客服总计110多人,改为70多人的编制。


由于对中层业务人员有涨薪的承诺,这部分人稍作抵抗后就从了(自己薪水先涨了再说),该企业付出一部分补偿金后顺利把人员精简了。新领导称这项举措将为公司带来三百多万的净利润。

好景不长,市场频频传来噩耗,多个区域因为缺乏维护,销量一降再降,多个经销商纷纷对厂家服务支持不满,即期品增加,重点终端的单店销量下降,促销活动申报不及时。

已经涨了薪水的大区经理们这时候又向公司申请:实在忙不过来啊!要不我们只增加点临时人员,比如某地增加个理货员,某店增加个**促销,这样既不违反公司规定,还能把事情做好。

迫于业绩、经销商、大区经理们等各方的压力,新领导松口了,**导购一个个增加,长短促一个个增加,理货员一个个增加,还有的给经销商业务人员发奖金。15年底一核算,人员成本不但没降,还增加了。业绩还大受影响。

实际上,这个企业的状况还算是幸运的,常态往往是这样的:

假设原来5个人平均月工资是6000,你干掉2个,剩下3个,每人发8000,让他们仨把原来5个人的活都干了。原来需要支付3万,现在只要2万4,你觉得赚了6000。

这三个人一开始怕被干掉,又有高薪可拿,一定是山呼万岁支持你,也可以加班加点帮你度过一段时间。这时候你会顿觉自己英明无比。

但很快你就发现,这三个人忙不过来了,事实上他们也真的忙不过来了,需要你增加人手,否则任务完成不及时、有量无质、出纰漏等现象频频发生,而你也很难责罚他,因为他忙不过来是大家心知肚明的。而另外两个人被干掉了,这三个人没有了竞争压力,你也已经很难再替换。

没办法,你又补充进了一个人,还是忙不过来,于是乎又进来一个,又恢复到原来五个人了。由于成本考虑,往往后进来的两个就会比原来的人薪水少一点,比如还是回到6000块。

3*8000+2*6000=3万6,比之前的5个人多花6000,这还不算离职补偿和新的招聘成本,而已经涨到8000的人你很难再给他降到6000了。

而效果呢?新来的由于薪水低,往往门槛也低,在公司重视程度不如之前的三个,于是三个老人很容易变成“领导”,而新来的两个变成更基层的员工,原来扁平的结构可能变成层级结构,效率进一步下降,甚至还需要增加人手。

中国式精兵简政,总是越减人越多就是这么来的。

这还不是最糟糕的,最糟糕的是三个人把五个人的活糊弄下来了,你一时还没发现。

近些年快消品企业纷纷裁人,被干掉的往往都是基层跑终端、跑批发、做车销、做活动的人,既然没人,干脆这些市场基础工作就不做了,销售经理们的行程都是安排拜访各类经销商:做客情、压货。

一些基层工作一时半会儿不做,在销量上也反应不出来。貌似三个人真的把五个人的活干了,但时间一长,该来就都来了:即期品、超标费用、退换货,产品在终端上的大面积溃败,最后经销商也干脆甩手不干了。

这是把一个产品甚至一个企业做死的节奏。

管理的前提是把人当人看,不是神仙也不是**。不要指望他们自动自发工作,也不要指望他们被**后,任劳任怨的做牛做马。

历史证明,凡是跟人民群众斗智斗勇的领导,到后来都是搬石头砸自己脚。

经济不好,企业效益下降,要裁人,需要先从老板的思维裁起,不能动不动拿基层员工开刀。


首先是思维转变


要从渠道为王的粗放式增长思维,向内容为王的精确性增长思维转变。

从跑马圈地到进行创新性内容制造,包括提供创新性产品、服务以及沟通。根据新的思维方式采用匹配的组织架构,或调整或增加,而不是一味的效益下降就“砍人”。


第二是专业化用人,用专业的人


跑马圈地的渠道为王时代,对人的专业性要求不高,敢干肯干比什么都重要,王首富说,“清华北大不如胆子大”。

而内容为王的时代,会干、创造性的干就变得更加重要了。用乔布斯的话来说就是,一个天才大于一百个笨蛋。

管理上也要专业化,用与岗位能力相匹配的的人,用恰当的激励措施,而不是玩弄帝王权术,搞些**教育。


第三是调整人员,从身边做起


企业裁人的时候,围绕在老板身边的人由于位高权重或者比较脸熟,功劳苦劳看得见,容易幸免于难。而远离老板和人力资源部门的人,就是一个个数字,一张张业绩报表和工资表,处理起来压力小得多。

实际上,人员调整从下开始往往看似省事、成效显著(一下可以减少很多人),实际上没啥效果。基层人员薪水微薄,干的又是具体操作的活,上面给的方向方法正确,效率就高点,方向方法有问题,就低效或者无效。

真正可以使得团队效率大幅提升的反倒是老板及其身边的人,企业做的好,是他们有大功劳。有问题,病根也往往在这里。

《新经销》的赵波主编有个观点:“企业改革的最大阻力,一定来自背负KPI的职业经理人。”


第四点,大部分管理问题,根源是经营问题


这是最关键的一点,我们看到的绝大部分管理问题,其根源都是经营问题。

因为经营不好,导致我们无法吸引到更优秀的人才;

因为经营不好,导致我们总是对员工采用负激励;

因为经营不好,导致员工在企业觉得看不到希望,得不到成长;

因为经营不好,导致员工怕被追责而互相推诿;

……

曾祥文教授说过句很有意思的话:“管理是**,经营是解药”。

企业的利润应该从市场上来,从创新中来,从效率中来。如果一个企业,一门心思想着如何“让员工多干活少拿钱”,不管名目说的多好听,也都离死不远了。 



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苗庆显,益合营销策划机构首席顾问。益合营销策划是国内首家专注消费行为模式研究的专业营销服务机构。公众号搜索"老苗撕营销"

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