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徐进的信念:服装企业改革,真正缺少的是什么?

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我们行业里存在着许许多多的服装制造工厂,或大或小工厂在运作过程中难免遭遇这样、那样的问题。当公司还一直在赚钱的时候,老板会很满足,就算公司有改善的机构,也不是很么我重视。当公司遭遇危机,老板对新主意和改善就持开放心态,这时候就有可能很快地实现一些改善。这些改善通常由咨询公司或强势而有经验的经理人策动。问题是,当他们离开后,整个公司很快就会回到老路上去。

在这样一个恶性循环中,那么,我们的服装工厂真正缺乏的是什么呢?

经过对改善失败的服装企业的走访,我个人认为,我们服装企业真正缺乏的是自律,是在最初的激情消失后、在日复一日的重复中,持续做对的事的自律性。公平地讲,这也不是只有服装企业才面临的挑战。任何公司或组织都倾向于在改善的努力后走回头路。

一、为什么改善极难维持?

工厂里总是会出现紧急情况:一个供应商供货晚了,消费者不想等,必须加紧生产;几个核心员工同时离开了;当地政府要征收更多税;质量不合格了需要重新加工;一个大客户来了要好好招待,等等。

当交货日临近,没有足够的时间保证每一件事都到位,但总得完成任务。也许主管不在,员工就选择了捷径,尽管他们很清楚规则。或者,是经理人批准了“下不为例”的例外处理,但是例外却成了常态。

更多的情况下,真实的原因是缺乏培训。很少有员工真正理解整个系统。他们甚至没有留意到周期时间已经从30天变成了15天,品质问题已经减少了80%,对他们来说,“改善”仅仅是“改变”,他们没有义务保证改善持续发生。

二、有没有方法防止走回头路呢?

当然有,解决方案包括两个方面:

1、一个明确的管理体系,让任何背离目标的行为对所有人来说变得明显和可视化。

2、来自高层的定期监管,以确保实现持续的改善。

一个服装企业的管理体系很容易实现。一旦安排了定期会议,老板愿意有一个包含各种关键数据的“显示板”,就很可能保证管理体系长期有效。

相对的,对典型的经理人来说,第二个要素(定期监管)并不容易实现。因为很多的经理人倾向于呆在他们的办公室或会议室里,而不是呆在生产一线。

定期监管更精准的说法是“领导者的标准工作”,由以下几个部分组成:

1、走动管理(经理人每天都要在生产一线走动巡视);

2、发现不合规行为并及时反应;

3、指导中层经理人和团队领导,使得他们有能力自我发现并解决问题。

这就是为什么我以前在服务过的公司,在推送改善方案的时候,还附带几个培训环节和“维持期”了。


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