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我所理解的供应链管理(4)

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一谈起供应链管理,好像总是高大深不可测的感觉,其实它是实实在在蕴含在运营管理中的,是与业务管理精密联系在一个的管理系统。前面几次,根据自己对供应链的理解,分别从营销、研发及采购环节进行了梳理,但是否能够实现供应链的有效落地,并推动企业经营的高效健康,每个环节都是无法割裂的组成部门,如何有效的实现各个环节的协同?才是最关键的。

在一般企业里面,这些部门都是独立运用的组织结构,如果实现高效协同,不仅仅是制度、流程可以解决的问题,必须是文化的基础,才可以实现互相理解,互相信息分享,最终实现价值最大化。在我看来,首先,一个企业建立一个产供销的联席会议是非常有必要的,而不能总是互不干涉,老死不相往来的状态,那就会把企业活活干死,造成结果就是产品没有销路,库存形成大量积压,运营成本直线上升,研发费用居高不下,但找不到突破口,市场和研发形不成良好联动,一系列的问题,会使一个健康的企业瞬间倒下,尤其对于职业经理人运作的企业,这种风险比较明显,还是需要提防和规避的。所以公司一把手的成本风险意识是非常重要的,不能总看着营销,也不能总看着研发,或是采购,联动机制的建立是非常有必要的。

信息化管理程度的高低,也是决定一个企业供应链管理水平高低的基础。供应链管理,借助于信息化系统,数据库,进行科学的数据分析,并根据分析结果进行研发、采购结构的确定,找到市场所需产品的导向等等,一般企业基本的主销产品和利润较高产品,基本还是符合80:20原则的,这就需要在能够贡献资金流、利润的产品结构方面下功夫,有效配置资源。但这些决策,数据基础决定于科学数据分析的基础上,尤其是现在大数据分析能力的不断强化,对于企业来说,建立如此对信息数据库是非常有必要的。

客户服务意识,在我们每个人的简单理解,客户就是产品使用者,其实在供应链管理上的每个上下游环节,都均为客户,所以每个业务模块的人必须具有高度的客户服务意识导向,对于经销商也好,供应商也好,采购也好、生产营销也好都是互为客户的,这就需要每个业务环节在考虑问题的时候,能够通盘、系统的考虑,不仅要有工作项目规划,更要有大局观念服务观念,如果与客户形成互相理解的工作基础,并在此推动整个链条的高效运营,不能每个人站在自己的角度考虑得失,那最后的结果肯定是不随人愿的。

还有一个很重要的管理就是生产的模块化,通用化程度的提高,在保持产品核心零部件或者关键技术的前提下,模块化、通用化程度越高,产品的采购成本、营销成本及售后管理支出就会相应的降低,对于研发队伍建设也有根本性要求,那就是对关键环节,能够形成核心竞争力的地方发力,而不是东一榔头西一棒槌,修修补补,对整机性能方面没有实质性的提升,一个企业在产品研发方面是否高效的?卓有成效,关键在看专利申请方面,做到了那些性能或者解决方案, 甚至是关键零部件管理方面的突破,如电压电控,液压啥的,当时我说的不一定对,但在我看来,这么做,市场竞争力一定会的得到提升,如果仅仅是在产品外观,或者根据个体需求做些调整商改,那研发部门存在意义正是不大,完全可以在社会上需求专业的外包研发公司搞定,企业自身专注于生产和销售,也未必不是一件好事。

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