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赚的钱到哪里去了?——活学活用《经营会计学》

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M公司,是一家从事水处理设备生产和销售的企业,2016年销售额约5500万元。公司委托外部会计师记账,财务部门只有2名非财会专业出身的人员处理日常事务,月度财务数据的汇总分析无从谈起。企业老板甚至连财务的三大报表(损益表、资产负债表、现金流量表)都不能及时看到。公司红红火火地干了一年,到年底发奖金的时候,老板却犯了难,因为账面上的现金少的可怜。


老板困惑不已,明明今年销售业绩翻了倍,库存也基本售罄,为什么还拿不出钱来给员工发奖金呢?赚到的钱去了哪里呢?


“赚到的钱去了哪里呢?”作为企业经营者,你是否也有同样的困惑。


对于中国的大多数中小企业,老板都非财务专业出身,也没有闲暇时间仔细地学习会计学。对于老板来说,经济越发展、越复杂,结算的内容就越难以把握。到月末或期末,经过相当长的时间,结算表才能做出来。看结算表、听财务人员解释各种会计数据,这才了解自己的公司赚了多少钱。甚至有的中小企业因为生产规模较小,业务结构单一,为了节约成本,往往在企业经营过程中,使用**会计人员代账,甚至招聘没有会计从业资格的人员从事会计工作,部分企业的财务工作人员虽然拥有了会计证,但其专业水平也仅仅刚入门,难以胜任财务管理工作,这种情况相当普遍。


那这种状况对企业经营来讲是正确的吗?答案当然是否定的!



传统会计制度一般来说是“事后知道”,年度、月度结束看看报表,这时的数字已经是“过去时”,要按照“过去时”解决明年、下月的问题肯定要出问题,所以利用过去的数字来指导未来的经营是不科学的。稻盛先生通过划小核算单位,随时监控资金的运转,发现经营中的问题,也就是从微观上发现问题并及时解决,这就真正起到了用会计制度来指导经营的作用,是会计制度职能上的一个根本性变化。会计制度最根本的目的是用来指导经营的,一般来说只看结果,这层次太低了,太原始了。用现在正在发生的数字来指导经营,这个层次一下就上去了,结果不是年底出来,而是每天都知道,把会计制度作为经营的指导机制、监督机制,而且这个监督机制是全员性的监督,每个环节都有监督,实现了会计制度的全员化、全过程管理,这是会计制度很大的创新,是重大的改革。


稻盛先生归纳的“会计七原则”,可谓条条精辟、字字珠玑,是经营者正确经营企业的指针。稻盛会计学是以思维方式为基础,探究会计的本质,这些原则根本上来讲,都是从“赚的钱去哪了”开始的,就像开头我们讲的M企业老板的困惑。经营企业,一定要搞清楚“赚的钱在哪儿,以什么样的形式存在”,这是经营的基本,于是就诞生了“以现金为基础的经营”这条准则。


通常,财务人员要花好几天才能把结算表做出来。在这过程中,各种评价、判断对利润的数字有很大影响,比如,对盘点资产评价方法的不同,利润的金额大小会有很大不同。但是,现在手头的现金,却可以在每一个瞬间都确切地掌握。如果不能随时掌握自己手头可以自由支配的现金,那么在快速变化的经营环境中就无法正确地掌握经营之舵。在京瓷,《现金流量表》是“以现金为基础经营”原则落地的重要工具。


作为经营者,确立了“以现金为基础”经营的原则,提升了对“现金流”的重视程度,下一个问题就是如何使用现金。松下幸之助先生提到“水库式经营”,就是说经营企业,要像修筑水库使河流保持一定的水流量一样,推进事业时要留有余裕。


很多经营者认为,靠银行贷款来快速扩张事业是个好办法,但常言道“银行是晴天借伞与人,雨天反而收伞”。所以,企业在任何时候都要靠自己的力量保证自己不挨雨淋,就是说要提升自有资本的比例。稻盛先生认为,企业的自有资本比例要保持在70%以上,才能保证企业经营的安全性,最起码也要达到50%。反观现实中的中小企业,因为自身实力不足,面对激烈复杂的市场竞争,往往有朝不保夕的感觉,这种“不安全感”对开展经营、发展事业是十分不利的。


现代社会技术革新日新月异,很短时间内,事业环境就可能发生巨大变化。在这样的背景下推进事业,或许被迫投入超过预算的庞大资金,用于研究开发和新设备投资。在这种情况下,经营者同时还要保障员工的生活和股东的利益。所以,如果缺乏充足的资金,就会被上述问题逼得焦头烂额,没有精力为将来的发展从容筹谋。因此,企业必须具备充裕的自有资金,经营者才能根据需要加以使用。为了达到此目的,企业除了积累雄厚的内部留存之外别无他法,这是衡量企业稳定性的重要指标。


但对于中国的中小企业而言,经营者对现金管理持有两种态度,一种是认为现金越多越好,这样才能在危机的时候,有足够的现金应急,以调整经营度过难关,当然也可能会造成大量现金闲置,没有进入企业的生产周转过程;另一种则认为,应该尽可能减少闲置资金,甚至向银行贷款,过量购置固定资产,快速扩大产能,以尽可能地抢占市场,树立领先者地位,通过强化自身实力来提高未来应对危机的把握。但对现金的无计划使用,往往使得企业的各种资本结构严重不合理,资本与债务之间的脆弱平衡关系极易被打破,一旦应收账款难以收回,必然造成企业经营陷入财务困境。


对此,稻盛先生说,“只把钱花在有需要的地方,不管账面上有多少钱,没有需要就不能花,这是现金使用的铁则”。公司经营的目的是“为了实现全体员工的幸福”,为了实现这个目的,就可以使用现有资本金。比如,日本雷曼危机的时候,就要用手头现金为员工支付工资;再比如,遇到收购和兼并的机会,手头如果有资金的话,就可以把握住机会。稻盛先生创办第二电电(KDDI)时,就使用了1500亿日元资本金中的1000亿日元。反过来想,如果没有这笔钱,稻盛先生可能就会错失了百年难遇的机会。


企业的经营取决于领导者的经营哲学,经营者要扭转“有钱就一定要花掉”的这种思维方式,依据原理原则追求事物的本质,以“作为人,何谓正确”进行判断。这就需要经营者不断提升自己的哲学水平。


稻盛先生创立的会计七原则,不仅适用于会计活动,更是企业经营活动的思维理念和行为准则。通过良知来判断事物,保证公平、公正、透明,这样才能实现永续发展的经营。


本文版权属求是达明咨询公司原作者,

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