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徐进的信念:公司组织结构图暴露的7个问题!

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去一些服装企业考察时,我经常看的第一个东西就是组织结构图,总是能从中发现严重的运作障碍问题。ISO9001标准并没有要求公司准备组织结构图(只要求给出管理结构的定义和沟通流程),这本是非常普通的资料,但是很多服装企业都犯了同样的错误。

一、缺少质检部门

大部分小公司都没有专人全职负责检查产品质量,问题是,大部分时候,根本就没有任何人检查质量。这是个严重的问题,只有那些能配置全天候监管员的进口商才能与这样的公司合作。

二、由生产经理管理质检部门

生产部门关注的自然是尽快把产品送出公司大门,同时控制成本。所以,当产品质量不合格时,需要一个更有权威的人来喊停。

如果这个人(质检经理或他的下属)汇报给生产经理,明显会缺少独立性。

三、由生产经理管理计划部门

在大部分管理良好的公司里,生产部门的业绩是基于每个生产车间的效率来衡量的。效率比是由计划所需时间除以实际生产时间得出的。

如果计划所需时间设置得太低,效率比就会被人为拉高了,那么生产经理就不必要求他的团队提高效率了。

由谁来设定计划时间呢?很显然,应该是计划团队。(每个环节的“标准”时间,由生产部门和/或工业工程师团队提供。)因此,生产经理不应该汇报给生产经理。

四、生产经理没有管理维护部门

我认为生产经理应该管理维护部门,主要基于两个理由:

1、生产部门应该对机器的保养负责。TPM(全面生产维护)的一个基本准则是,每个操作员都应该保养他使用的设备,不要将这个工作委派给另一个部门!

2、停工期会扰乱生产流程,这就意味着效率会更低。与其指责另一个总是有各种借口的部门,不如由生产经理自我监控、改善他掌控的整个流程。

五、没有工业工程部门(IE

我注意到,在中国,有很多雇佣了超过500名员工的企业却没有设置工业工程部门(简称IE)。但是,从长期来看,一个好的IE部门能帮公司省不少钱。

这样的部门关注如何让工作变得更简单、更安全,如何让产品的品质更高等。为了达到这样的目的,它会负责设计工模和其他工具,改善设计图纸和流程,重新配置设备等等。

六、人力资源经理比核心管理层低2到3

我没有看到任何中国企业有战略级的人力资源管理。一个好的人力资源经理能提高员工的平均技能水平、降低流动率、防止事故和员工**事件的发生、创建强有力的企业文化。这样的职能应该至少与财务和日常管理同样重要。

七、职务称谓不明确

在中国,夸大其词的职务称谓非常普遍。这里有几个会引发误解的例子:

1、同一个组织结构表中有几个“总经理”;

2、“运作经理”和“生产经理”属同一级别;

3、总经理助理被称为“副总”。

什么是好的组织结构图?虽然批评中国企业会让文章更具可读性,但我想,另一个价值是提供有用性。组织结构图是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,常见的组织结构形式包括中央集权制、分权制、直线式以及矩阵式等。好的组织结构图一定是要适合公司动作的,要可以使各人清楚自己组织内的工作,加强其参与工作的欲望,其他部门的人员也可以明了,增强组织的协调性。


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