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谷安迪:想要有所作为,或要关注最佳适配

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 文/谷安迪


 今日偶然有这样一个辩证的想法:世间之作为多因不可为,世间之不可为又多因已有的作为。 可为与不可为的交替转换,构成我们的作为与不作为。

 

  作为多因不可为

 

  所谓作为多因不可为,是因为做可为的事,充其量只是做事;而能尽不可为之事,才是突破和成就之所在。 世界上每一次不凡的进取都是“想时代之不敢想”,最后成就了“世人心中的不可为”。

 

其实,明知不可为而为之,并不是示勇斗狠这么简单,也不是义无反顾就能成功 理性的看,它只是面对复杂性问题的“去复杂化过程”,只要逻辑得当,信心满满,步步为营,纵使达不到预期,也会做到“历史性的无限接近”。 诸葛亮辅佐刘备打天下就是个例子,拿天下“没什么戏了”,但若战略不出错,策略有执行,文化有建设,最后搞一个三足鼎立也是白手起家的旷世成绩。

 

不可为多因已有的作为

 

所谓“不可为多因已有的作为”,那就更好理解。站在自己已有的高度,怎舍得跳出高台来一个“重启式的颠覆”。成熟企业的衰败多因为官僚系统缜密过剩,强盛国家的衰落也多因妄自尊大加闭关自守。其实有人的地方翻来覆去也就是这么点事儿,如没胆量破茧而出,那便是在温床中作茧自缚。

 

入微解析,让“已有的作为”变为“诸多不可为”的原因,或许也并不只是“傲慢和偏见”那么简单。实际上,这是一个与“明知不可为而为之”相悖的,不断累积复杂性的“加复杂化过程”。

 

任何一件成功的事情都难免被提-炼成“最佳实践(best Practice)”,任何一个成熟的实践经验都难免被用标准和程序“固定”。而所有这些针对“固定”的努力,其动机只有一个,让“成功现状”的不断复制变得更加容易,并去除潜在的不确定性。


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如此这般,对“最佳实践”的潜心加固会像滚雪球一般持续壮大,而雪球越大,生变和裂变的机会就越小,直至混过山头,掉下一个足够大的深渊。 上世纪六七十年代的美国汽车行业曾经站在“马力为王”的高台上一条道走到黑,没想到后来被兼顾经济与好用的日本车追打的落花流水。21世纪初的索尼站在MD的全球高占有率上生生让苹果的mp3抢去了Walkman的荣光。摩托罗拉在痴迷于它的铱星计划时,却没察觉到身边的数字移动通讯塔正一根根的林立。而当日本夏普等正在液晶生产商在潜心研发最美丽的液晶技术时,却看不到三星以及中国的京东方已经让液晶屏变得让他们不能承受的便宜……

 

这样的故事数不胜数,无非都是“最佳实践”的阳极转阴,这对商业生态而言只是一个自然的轮回,对企业组织和个人而言却很有可能是积重难返不归路。

 

 持续作为

 

  如果上文的想法成立,那么持续作为就成了最大问题。如何在不可为中争夺新的高度,又不让已有的作为“成茧而缚”?

 

这是我们对“作为”的两全意愿,应当找到一道简明的逻辑加以实现。

 

  或许,将寻找“最佳实践”的思维方式转化为求索“最佳适配”的“更新系统”,一切便可迎刃而解。如前所述,“最佳实践”是一种寻找“根本解法”的心理趋向,意在打造一种万全之法。然而,当尝试去“固定”万全之法的种种内容超越了这项实践的“适用意义”,“最佳实践”就会被人为的“加复杂”,从而成为“积重难返”的“茧”。

 

  但是,如果我们换一个方向来思考,把自己的思维方式转化为寻找“最佳适配(Best Fit)”,那么纵使是已有的“作为”也可以被放在“是否适配”的广阔维度中去接受“动态的拷问”。在这种情境中,没有“绝对的适配”,故求索“绝对的适配”就变成了某种意义上的“不可为”。所以,寻找“最佳适配”的过程,总体上也可以被看做成为一种“明知不可为而为之”的过程。

 

  趋向对“绝对适配”的持续探索,接受适配性不断变化的“动态拷问”,并在认知动态环境复杂度的过程中寻找“去复杂化”的机会,这或许是持续作为的正确打开方式。在某种意义上,这也遵循了《易经》中,“变易”和“简易”的乾坤要义。

 


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谷安迪,澳洲科廷大学管理学研究生学位;资深管理培训师;天津财经大学管理研究中心特约研究员;

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