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推动变革,要“专业主义”,更要“二楞精神”

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推动变革,要“专业主义”,更要“二楞精神”

                         ——“发起管理话题”讨论方法论及其实践

/赵日磊

题记:前文,通过《教练式共同工作模式,专业人员提升价值的机会》一文向大家介绍了专业人员如何在企业转型升级的变革实践中发挥专业价值的一些基本方法和步骤。本文,笔者结合一个实战案例,进一步阐述在实践中专业人员是如何与各级管理者共同工作,推动变革实施的。

 

熟悉咨询顾问的人们都知道,之所以那些刚出校门不久的年轻人作为咨询顾问可以和久经沙场的企业家对话,提供咨询建议,并推动实施,靠的不是别的,正是一种叫做“方法论”的东西。

方法论是咨询顾问思考问题、解决问题的立足点和抓手,是咨询顾问安身立命的看家本领。总体来讲,方法论有三个层次,第一个层次是“结构化的方法论”,把问题拆解开来,做到“相互独立、完全穷尽”;第二个层次是“集大成的方法论”,集合大家的智慧,共同找到解决方案;第三个层次是“哲学级的方法论”,站在前沿的视野,提出创造性的解决方案。

本文所采用的方法论包括第一和第二层次,以结构化方法论为基础对问题进行界定,然后,以“发起管理话题讨论”的方式,发动企业中高层进行集体创造,集合大家的智慧,找到共识点,讨论分歧点,最终存成变革方案形成,即所谓的“集大成的方法论”。

 

在企业的成长与转型过程中,管理变革始终与之相伴相随。而职能部门往往在管理变革中扮演着重要角色。企业高层会给相关职能部门下达变革的指令,由职能部门查找资料,分析利弊,研究方案。

通常的做法是职能部门接到指令,开始专业性研究,从专业的角度分析变革的各个方面,从理论和实证两个角度进行大量分析,最终提出一个供决策层参考的方案。

而当决策层拿到职能部门提交的方案时,经常会陷入平淡乏味的心境。初看方案,似乎很完美,似乎该分析的都分析到了,该提醒的也都全部评点到了,但总感觉缺少了点什么,总感觉无论方案多么完善,都不足以帮助自己下定决心。

因此,笔者认为,当理性的专业分析遭遇鲜活的现场环境,当静态的纸面工作遭遇动态的心理活动时,专业的建议往往面临尴尬的境地,导致决策层迟迟无法下定决心,使得好的建议被无限期搁置,原本可以速战速决的变革时机逐渐丧失殆尽,最后不得不再次重头再来,再次回到专业分析、提交建议、迟疑不决、无限搁置的恶性循环。

分析其中的原因,我们可以得出这样一个结论:管理变革的核心在于人心而非专业,人性清楚,人心所向,则变革成功;人性模糊,人心向背,则变革失败。

基于这样的判断,笔者在近年的管理咨询中,开始尝试一种方法,叫做“发起管理话题讨论法”。

下面,笔者结合自己的管理咨询实践经验谈谈这种方法的操作细节。

1.“发起管理话题方法论”提出的背景

2014年,笔者为一家大型化工企业实施战略人力资源管理咨询。在该项目的调研阶段,访谈中,绝大部分中高层干部都提到了企业运营效率较低的问题,而这其中,大家把影响因素都归结到了企业组织结构不合理。

该企业实施的是直线职能制组织结构,总公司设有营销中心、研发中心、采购中心、生产中心、人力资源部、财务部等业务中心和职能部门,而下属子公司则作为生产中心的制造部门存在。

在直线职能制组织结构下,各中心各管一摊,各自为政,当遇到问题的时候,比如客户抱怨,生产中心和营销中心争吵不休,互不相让,导致客户抱怨不能得到有效的解决,整体运作效率越来越低。

基于这样的背景,很多的中层干部直言不讳,认为公司必须认真审视自身组织结构的问题,把直线职能制组织结构调整为事业部制组织结构。

就是这样一个看似简单的问题,该企业的干部议论了很长时间,却始终没有打破局面。有干部主张改直线职能制为事业部制,理由是直线职能制组织不能快速响应客户的需求,不能做到以客户为中心,以市场为导向;也有干部主张不能改,原因是企业原本就是母子公司制,刚刚从母子公司制改成直线职能制没有几年,现在如果改回事业部制,那是倒退,改成事业部会造成公司失控,资源分散,合力丧失。

总之,在直线职能制还是事业部制这个问题上,各级干部公说公有理,婆说婆有理,最终的结果是企业一直在议论,却始终没有形成定论。

就是在这种背景下,笔者作为管理咨询顾问进入到企业,并且把自己和这个事关联起来,任务是做“组织结构与战略匹配度分析”,提出合理的方案。

2.思辨:要“专业主义”,更要“二楞精神”

当咨询项目组真正进驻企业开始管理咨询服务的时候,笔者作为项目组组长有点举棋不定了。

正如大家所了解的,管理咨询顾问最擅长的是专业理论、方法和工具。无论什么样的主题,管理咨询顾问都可以展开很多,把大量的经典工具、方法用在方案当中。同时,还会做大量的标杆企业分析,分析成功企业是怎么走过来的,有什么经验可以借鉴。也正因为如此,管理咨询顾问能在短时间内拿出很多内容详实、细节确凿的分析报告。曾几何时,报告是顾问的标签,好的报告是好顾问的名片。

那么,是不是一份好的报告就可以打动客户,就可以促成变革呢?

实际上,很多时候并非如此。我们也经常可以听到类似的声音,某某企业的战略报告几百页,但最后企业不能实施,只好再另请咨询公司帮助执行。多年的管理实践中,笔者也曾多次遇到类似的问题,自我感觉不错的咨询报告,企业不一定接受。

因此,近年的咨询活动中,笔者经常思考一个问题,与大量的“展开式”的分析相比,更能体现顾问功力,更能推动企业变革的应该是适合的“收缩”,所谓“收缩”,是指无论顾问怎么展开一个报告,最终体现价值的点应该是顾问所集中提出的观点,针对具体的客户,他们真正的痛点在哪里,怎么做才能真正打到痛点,促使企业管理层产生变革的意愿,最终实现顾问与企业共赴变革。

同时,笔者服务的这家企业是一家老牌企业,经历了集体所有制、私有制、中外合资、国有股份等多种企业性质的转换,历经30多年的发展,企业的积淀非常深厚,文化非常厚重。也因此,企业的变革并非轻易之举之事。

在以上思考的基础上,笔者决定变换咨询方法,从大量工具、方法的铺陈延绵式的咨询报告模式转向推动企业变革的教练式模式,暂时性地把工具方法搁在一边,把专业主义放在一边,转而提倡项目组的“二楞精神”。

所谓“二楞精神”就是真正把自己放在变革推动者的位置,而不是一个专业人员,通过“勇敢的”行动去推动该企业的组织变革,要敢于说话,敢于做事,以“专业主义”为底蕴,以“二楞精神”为导引,真抓实干地推动企业变革。

3.集大成的方法论:“发起管理话题讨论”

在以上思考的基础上,通过咨询项目组内部的共识,笔者决定采用开放式讨论的方式,把所有中高层干部发动起来,变以前的私下议论和零星讨论为集中式的管理话题讨论,组织大家在一个集中的时间段,集中解决这个问题。

这个方式就是发起“管理话题讨论”,如表1所示。

1 管理话题讨论作业

图片2.jpg

2组织-战略匹配性评估及结构优化研讨会通知

图片3.jpg

4.召开专家会议,鼓励大家充分发表观点

在中高层管理者充分准备的基础上,组织召开专家会议,采用头脑风暴的形式,鼓励大家积极发表观点,并展开观点之间的碰撞,最后形成了会议结论。如图1所示。

2.jpg

1组织-战略匹配评估研讨会成果(部分示例)

5.借研讨会之东风,融入专业

在研讨会共识的基础上,笔者与咨询项目组一起进一步从专业的角度进行细化分析,形成了“一页纸”的分析报告,作为高层决策的依据。如表3所示。

3组织-战略匹配性评估及结构优化总结分析报告

图片9.jpg

6.关键时刻:决策,推动执行

经过一个多月的充分讨论,终于提交总经理办公会审议通过,决定实施一个产品的事业部改革。

同时,咨询项目组发布事业部领导班子履职报告要求:

【履职报告要求】

事业部正式运作后,未来3年内在市场占有率、客户服务、产品质量及经营利润等方面可以提升到什么程度?

事业部正式运作后,各个部门在协同作战方面可能面临哪些困难?你的应对措施是什么?

在事业部的框架下,做哪些工作才能真正做到“以客户为中心”的经营导向?

为完成上述目标和举措,需要公司提供哪些支持?

在事业部框架下,你的工作方式和时间分配与以往相比最要做出的最大转变是什么?如何实现?

在事业部领导班子履职报告发布之后,事业部制改革正式进入到实施环节。

至此,通过发起“管理话题讨论”推动变革方法实施成功。这其中,原先的顾问依赖工作的“工具”使用较少,更多的是“二楞精神”和变革领导力的贯穿,初步找到了咨询顾问所追求的“看山仍山,看水仍水”的感觉。在未来的管理咨询实践中,尚需进一步实践和强化。

结束语:无论是咨询顾问还是内部职能专业人员,在推动企业实施管理变革的时候,要始终把“专业主义”和“二楞精神”结合起来,只有二者结合起来,才能真正营造变革的氛围,推动决策层下定决心。

这其中,“发起管理话题讨论”无疑是“二楞精神”的具体实践,通过识别管理话题,激发中高层管理者的参与热情,最终达到找到管理变革的痛点,通过变革贯穿专业主义的思想,推动企业完成变革管理项目。


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赵日磊

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资深咨询顾问,实战绩效专家,世界经理人网站人气博主,教练式共同工作法推广人。出版赵氏绩效三部曲:《绩效魔方》、《轻松做绩效》、《手把手教你做绩效管理》

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