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决策非线性,五步出奇兵

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《世界经理人》 2017年12月刊   文/谢朝晖

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企业团队常会不自觉地进入“线性战略决策”模式:以历史数据、经验和成果,结合当下正在发生的变化、趋势和影响,对未来实施战略预判,以此作决策、设目标,随着横轴上的时间推移,纵轴上的战略目标呈“线性”变化。常见情景如下:

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情景一:业务增长目标设定。

结合历史业务数据,结合外部环境、趋势变化和自身能力,设定公司未来3-5年收入和利润按照固定比例增长目标。如:未来3年,保持收入年增长30%,盈利年增长10%

情景二:目标市场与客户选择。

结合市场和客户的历史表现,看看是否能够继续挖潜,同时,在整个行业所覆盖的市场边界中,找寻新的市场拓展和客户开发机会,实现“挖潜、增效”目标。如:保持市场渗透率每年10%增长,新客户增长率保持在每年30%

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情景三:业务定位与客户价值创造。

一旦形成核心业务定位,在为客户创造价值的进程中,会极力投入资源,不遗余力提升产品和服务“效用”,如:质量、安全、健康、经济等。力争为客户提供更大价值,争夺客户心智,获取竞争优势。如:客户满意度每年提升5%,客户忠诚度每年提高10%,客户流失率每年减少5%

情景四:企业核心竞争力打造。

回顾企业价值创造环节,找到长板和短板,让长板更长,并弥补短板不足,培育特色、独有、壁垒性竞争要素,形成可持续竞争优势。如:善于做产品的-将技术领先做到极致,擅长服务的-在客户亲密上不遗余力,具有规模优势的-成本领先下足功夫。随着时间推移,企业核心竞争力目标“线性”增长。

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情景五:资源配置与人员激励。

这是实现“责权利”对等的重要决策环节,团队肩负完成目标的责任,拥有配置资源的权利,给予分享利益的激励。根据公司过去业务增长情况和对未来业务发展预判,针对业务增长目标,同比配置年度资源;结合人员业绩目标提高,同比配套提升薪酬和激励水平。如:业务总体目标增长10%,年度预算增长也控制在10%以内;人员业绩每提升10%,激励资源也同步提高10%

在一个巨量的未饱和市场,行业也处于快速成长期,基于相对单一商业模式的竞争,就如中国过去30年的不同行业与市场,只要市场够大,机会够好,战略决策上的“线性”,外部机遇与自身发展速度的结合,成就一批“野蛮生长”的成功企业。

再来看看当下和未来的产业、行业与市场,已经出现众多新的生态、“物种”、模式、要素,如:跨界经营、多元需求、共享价值、N+商业模式、多边平台、长尾市场等。我们总结众多企业的战略实践,用五个步骤帮助大家摆脱战略决策的“线性思维”,出奇兵,克敌制胜。

步骤一:设定有节奏、有策略的业务增长目标。

情景一中收入和利润增长,确定企业属于规模效益型、效益规模型还是两者兼顾,据此明晰市场、客户、产品、服务的选择与策略组合。如:规模效益型增长,需要快速占领市场并形成收入规模,聚焦中低端客户群体,提供中低端的产品与服务组合。以此作为未来3-5年的业务增长目标,并一贯执行,既可能由于过早暴露战略意图,而处于竞争被动,也可能在遭遇同质化恶性竞争时也不得不“血拼到底”。

节奏:是不同的时间周期;策略:规模与盈利的非线性增长目标,所带来的市场、客户、产品、服务的更多选择与组合,从根本改变企业收入和盈利结构。在不同时间周期,聚焦不同市场与客户,提供丰富、多元的产品与服务组合,采用多种竞争策略组合,为企业创造更好结构的收入与盈利增长,实现在竞争中的前瞻、差异、隐蔽、机动。

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步骤二:打破市场边界,聚焦目标市场与客户。持续挖掘现有****,开辟行业空白市场,是业内“心照不宣”的竞争策略,竞争性可想而知。另外,按比例持续挖潜和新客户拓展,目标不聚焦,资源易分散。

首先,关注客户的本能需求,打破原有市场边界。与统一或康师傅竞争,如果只聚焦快餐面市场,得与这两家火拼。如能看到客户的本能需求“任何时候饿了,都能方便地填饱肚子。”饿了吗-成功打破原有市场边界,在竞争中完胜。

其次,从价格与销售两个维度,将市场与客户分为四类,大众-量大价低、高价值-量小价高、低价值-量小价低、战略-量大价高。结合步骤一中的业务增长目标,选择不同类别的市场与客户组合,有区别地渗透和开发传统市场。

步骤三:核心业务再定位与客户价值创新。

业务定位为产品和服务“效用”提供了竞争性的诠释,给予客户优先选择我们的理由。但企业所强调的“效用”,往往是同质化程度很高,尽管大家都在尽己所能地线性化提升客户端的“效用”目标,但在客户心中能够形成鲜明定位的,少之又少。

因此,在关注行业和市场中现存“效用”的同时,更应该挖掘客户中普遍存在、小而痛的“效用”要素,实现业务竞争要素上的再定位。同时,也要关注一些创新性的“效用”要素,突破行业传统价值创造模式中关注重点,实现客户价值创新,提升价值识别度,并有机会减少对某些通用“效用”要素的关注程度,降低运营成本。

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步骤四:新商业生态中的核心能力打造。

传统价值链的核心是企业围绕价值链的价值竞争,企业核心竞争力目标的“线性”增长,将有助于企业获取价值链核心环节可持续竞争优势,在竞争中立于不败之地,行业价值链的核心环节成为兵家必争之地,成为不少企业战略上的无奈选择,陷入线性价值竞争泥潭。

但随着新商业生态的出现,传统价值链被商业生态创新者颠覆,他们关注价值挖掘、整合、交换、引爆和共享,木桶理论也被演绎成“快速打造最长的几块板,装上水卖出好价钱,短板有能力了再补。”既然存在于新的商业生态环境,取代线性价值竞争能力,培育新商业生态圈的共生、共创、共赢与共享能力成为核心。

步骤五:战略牵引下的资源配置与人员激励。

资源配置与人员激励的投入,与业务增长保持线性同步,本不可厚非,但面对战略,直接造成资源与激励的失焦。战略是企业为实现挑战性增长,定策略、找路径、配资源的过程。以战略为牵引,识别战略性与经营性资源,优先保证战略资源配置,确保战略目标的达成。

人员的业绩越好,当然应该给予越高的激励回报,但每个岗位的职能,界定了每个岗位人员所创造价值的边界,人员岗位业绩达到100分,岗位价值已得到充分发挥,激励资源投入产出效率也最高。而那些为公司战略达成,付出额外努力,业绩卓业的个人,应该识别并给予激励,化战略为员工的行动,极大激发战略的主动执行。


谢朝晖-止学咨询创始人,曾任eGate、PRTM、普华永道管理高层,专注战略规划、管控、执行与绩效,哈佛商学院平衡计分卡创始人中国合伙人,为众多世界500强和中国百强企业提供“从战略到执行”完整解决方案。 

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