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谷安迪:俗谈战略要务

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文/谷安迪


企业求生存,中型企业求发展,大企业求重生。虽然不同性质及规模的企业组织都有自己在不同时期相异的战略取向,但商业生态中的战略要务似乎还是有章法可寻的。

 

谈小

小企业,三两人成群可生,资源匮乏,竞争势弱,但好在有美好憧憬,贵在有紧扣的信念。小企业最大的战略问题是活着。能够在初始投资之上获得可持续的增长空间,能够在有限的资源配置中推出可以赢得一席之地的产品,更关键的是留住团队不散,并择机壮大。如此这般,才叫活了。

 

论中

 

中型企业,在竞争中业已小有成就,有房有地有市场有资金,能在“海里”较为自如的航行,但还远远谈不到“上岸”。中型企业可以不再过有今天没明天的日子,但是向往的是有一天能够不再飘摇,稳如泰山。中型企业最大的战略问题是成长,因为经历了从无到有,从有到活,初始团队的能量与才智已经基本上都用到了极致。当团队一路走来已经很了不起了,想要更了不起就势必颠覆自己,势必要在自己的肩膀上做“跳出盒子”的“展开动作”,只有展开了才叫“发展”,不然都不过是“维持”罢了。

 

言大

 

大企业,像苹果、微软、GE,像百度、阿里、腾讯,当下能称得上是大企业的都是全球化背景下的“大”,基本上都是从“富可敌国”起。有人说,大企业既然“上岸了”,就可以不那么挣扎,死的没这么快。其实不然,大企业其实时刻都面对着生死,它们的战略问题是“涅槃重生”。大企业的战略问题不在于活不下去,而是在于止不住“向死”。因为体量大、影响大、弹性差,大企业很容易看到势头不好也眼睁睁的跑不了(就像奔着冰山撞去的泰坦尼克号)。

 

大企业的管理者每天都要思考战略方向,不断打方向盘来解决战略问题,富可敌国的财富能让他们可以随时杀死以前的自己然后再变成一个新的自己。但这游戏不好玩,因为一个量级里面的其他对手也拥有这样的能力。谁变得不好,对手就拿了天下,你自己就滑向地狱。就拿阿里来说,马云总在不断定义阿里是干什么的,从电商,到数据服务商,再到城市智能服务商,这不是说着玩的,每一次都是重生,而正是重生才让公司活到了今天。

 

   另一方面,既然富可敌国,国就不能对你视而不见,如果你不能为社会提供“友好的价值”,那国就不会让你“富可敌国的存在”。传言谁上福布斯头牌谁就危险,就是这个道理,在哪个国家都一样,只不过表达的方式不一样。从老洛克菲勒的标准石油被拆分,到之后每一例富豪淡出,究其原因都是企业不能为社会提供“友好的价值”。所以,那些还没思考重生的霸道总裁们,其实都有可能踩空重生的阶梯,滑向黑洞洞的深渊。  

 

总结

 

   如果是一家企业从小到大,我们可以用组织的生命周期(Organization Life Cycle)来勾画上述的走势。但是对于处在不同阶段的各类企业来说,明确认识每一个阶段的战略要务就如同给战略的篇章上写下了起草的引言(为的是让其他内容不会跑偏)。小企业求生存,中型企业求发展,大企业求重生,在不同的“年龄区间”做最重要的事,做最好的选择,才能让企业的明天得以“最理想的保全”。

 

 


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谷安迪,澳洲科廷大学管理学研究生学位;资深管理培训师;天津财经大学管理研究中心特约研究员;

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