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一个倒闭公司老板的总结:管理应该为经营服务

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有5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;

有15%——20%的员工,他做出的东西就是不合格;

有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;

只有20%的员工的工作,是高绩效的。

 

也就是说,公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力,我们也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?

 

为什么同样的资源和人,交给不同的管理者进行管理,结果却相去甚远?

为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?

影响人们工作的关键要素是什么?

人员为什么会流动?

为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?

这些问题的出现,其实都是源于管理观。

 

1、用绩效说话:管理只对绩效负责

现象一:功劳与苦劳

现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。

其实我们也会接受这些看法,很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。

 

现象二:能力和态度

管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。

你不妨反思一下自己的企业,你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好,不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了,你考核的是态度多,还是能力多?

如果你50%的内容都是在考核态度,那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

 

现象三:才干和品德

品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:

管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。

何时“德”比“才”重要?

必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。

 

2、等边分配法则:管理是一种分配

管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形:即权力、责任、利益三角对等。

几乎所有管理出问题,都是因为三者的不对等。

管理实际上是一种分配,需要特别提请注意的是,这里分配的是一种责任,而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确,权力分配的依据不是岗位,而是责任。

比如:如果完成绩效的责任,分公司的责任最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察:

① 公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。

他是经常给总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过总经理部署下去。

② 公司头衔的设计,是一线人员的称谓高,还是公司职能部门的称谓高?

称谓具有象征意义,权力常常在岗位的称谓中就分配了。

你会发现,总经理的会议室里多是职能部门的人,而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼,上下心态就立刻拉开了。

这样的分配就不是基于责任的分配,管理效力自然大打折扣。

 

3、管理始终为经营服务

这是我一直坚持的观点,也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识:

第一,管理做什么,必须由经营决定;

第二,管理水平不能超越经营水平。

认识一 :为什么管理做什么要由经营确定?

在一个公司中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

认识二:为什么管理不能大于经营?

因为一个公司的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你的管理观有问题。

你不妨看看,你公司最优秀的人是在做经营,还是在做管理?你开内部会议多,还是开外部会议多?

如果你的高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是他的下属,那么你的管理就大过了经营。


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