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被遗忘的战略管理二次闭环

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补上战略假设、运营、动态检验这一战略管理的二次闭环,不再为战略管理烦恼。


谈起战略,大家都能给予某种视角的定义,如:是一种取舍;对未来目标的选择;资源、能力与未来目标达成路径的匹配计划;规划如何创造可持续增长的卓越业绩等。为推动战略目标达成,企业常会设计一套战略管理体系,完成对战略的闭环管理:从战略分析、规划、分解、执行,到战略回顾、分析、跟进与纠偏。但这一堪称完美的战略管理闭环,却为企业带来新的管理烦恼与挑战。

烦恼1:对战略分析与规划的没底气

战略分析做了,规划也完成了,但问及对分析与规划成果质量,到底有多大把握?团队的反应常常是:做了,但没底,感觉心里有点虚。我们会访谈刚刚参加公司战略发布会的核心管理团队,咨询他们对完成规划中所提及目标的把握大小,他们的表现多为:热情很高,但把握不大。少了的那点底气来自哪儿?

烦恼2:战略规划与目标设置的本末倒置

目标设置,成为最高决策团队下达刚性目标的手段;战略规划,成为管理团队为迎合“上级下达的刚性任务”而不得为之的未来设想与计划。集团公司的下属事业部或子公司高层抱怨:集团总部还未明确下属公司定位,就已经下达业务增长目标,下属公司的战略规划,成为适应“刚性增长目标”不得以而为之的配套工程;公司总经理诉苦:董事会所下达的任务目标,既脱离实际,也缺乏长远打算。为帮助投资人“挣快钱”,我们不得不放弃某些重要的策略组合与一些中、长期的资源配置,追求短期益,以达成公司业绩增长目标。规划与目标的本末错位的根源何在?

烦恼3:战略执行上的力不从心

每次下达的任务目标都极具挑战性,在落地执行过程中,总感觉有劲使不上或根本就没有运营能力去完成挑战目标;下达给自己团队的某些战略目标,光靠自身的努力是完成不了的,但其它相关部门又不能理解和支持;发现原来所设置的挑战目标,在组织、人员、系统等维度,根本就不具备落地实施的能力。执行不力的根本原因何在?

烦恼4:战略目标达成的业绩偏离

每次战略回顾与分析中,会发现某几项战略重点工作,即便是拥有充足的运营、组织、人员和系统能力,配备了充分的资源,团队也付出了巨大努力,但就是完不成所设定的目标。同时,管理团队也在每次战略回顾后,付出巨大努力,采取众多跟进和纠偏行动,但业绩提升还是不明显,团队士气在往复折腾中消耗殆尽。业绩差,真的是由团队不够尽责和努力所导致的么?

在我们针对不同行业的众多企业实施分析后发现,导致这些看似无关“战略管理烦恼”的根本原因,却只有一个普遍性遗忘了一个重要的战略管理二次闭环,即:在传统的战略管理一次闭环的关键环节中,忽视了战略假设、运营、动态检验这一战略管理的二次闭环。

环节一:战略分析与规划环节的战略假设检验。

战略分析与规划的常规动作:宏观、中观、微观外部环境分析,内部资源与能力现状评价、目标市场选择、核心产品与服务组合、竞争策略组合与选择、业务增长目标设置、公司核心战略路径、业务战略与职能战略目标、资源与能力匹配分析等。众多企业团队,在完成了上述这一系列的战略分析与规划后,就认为“战略规划报告”已完成,公司战略已经可以“定稿发布”了。如果没有从战略逻辑的视角,对上述规划进行因果串联与检验,规划的严谨性、竞争性与可行性,将会大打折扣,发生对规划的“没底气”,规划与目标的本末倒置,也就不足为奇了。

可遵循如下核心逻辑,完成对战略的假设检验:

首先,需要评估外部环境变化因素和重大趋势所带来的机遇与风险,并客观评价企业已经拥有的资源与能力现状;

其次,找到有可能实现业务增长的目标市场与客户,形成竞争策略的不同组合,预测在不同策略组合下的业务增量;

再则:在企业内部运营层面和资源能力配置层面,双重验证在不同策略组合情景下内部运营战略和能力资源配置的可实现性;

最后,得出相对更优并可行的竞争策略组合、核心目标、路径与资源能力配置计划,最终完成公司阶段性战略增长目标的设置。

环节二:战略分解与执行环节的战略运营检验。

公司总体的战略分析、规划与假设检验一旦告一段落,如果没能完成战略在公司运营层面的可行性检验与优化,公司下属单位和部门就开始着手战略执行,极易引发:对公司战略理解上的偏离;现有组织架构与管控模式对未来战略的不适应;由战略发展需求所带来的组织变革阻力;现有的商业模式、运营体系与战略发展的不适应;部门间的利益冲突对公司战略执行力的削弱;运营层面的资源与能力配置,不能支撑公司战略目标的达成等系列问题。这些都是导致战略执行不力的根本原因。

可以参照以下步骤完成对公司战略的运营检验:

步骤一:对现有组织、管控与商业模式实施战略适应性检验与优化;

步骤二:将公司战略目标,有序分解到下属业务单位和职能部门,完成对公司战略支撑的有效性检验;

步骤三:实施各管理层级业务单位和部门之间的横向协同检验,实施重点协同事项的跟进与优化,发挥1+1>2效应;

步骤四:针对各管理层级业务单位和职能部门所承接战略重点与工作目标,完成运营层面的资源与能力匹配检验,确保运营配套资源与能力的合理、高效。

环节三:战略回顾与纠偏环节的战略动态检验。

公司各管理层级启动战略执行后,通常会按照月度、季度、半年和年度,实施战略回顾与跟进。当发现战略业绩上的偏离,习惯于从内部运营视角,分析问题,挖掘原因,及时采取优化跟进行动。希望在下一个管理周期,借助内部运营优化,改善经营业绩。

由于缺乏对外部环境与竞争态势的周期回顾,没能从战略的适应性上实施动态检验与调整,导致战略本身已经不能够适应新的竞争环境,失去可持续的竞争与盈利能力。由此所引发的战略性业绩下滑,岂能借助内部运营的优化来给予根本性改善。团队的不够尽责和努力,当然也不足成为业绩不良的根本原因。

以下是完成战略动态检验与调整的四大核心要素:

要素一:周期回顾外部宏观、中观、微观环境因素、趋势及对公司战略所造成的影响;

要素二:实施现行战略与外部环境变化的适应性检验;

要素三:对战略目标进行动态优化与调整;

要素四:根据调整后的战略目标,进入新一轮战略假设、运营、动态检验循环。

补上战略假设、运营、动态检验这一战略管理的二次闭环,不再为战略管理烦恼。


2017年10月  世界经理人  文/谢朝晖:止学咨询创始人,曾任eGate、PRTM、普华永道管理高层,专注战略规划、管控、执行与绩效,哈佛商学院平衡计分卡创始人中国合伙人,为众多世界500强和中国百强企业提供“从战略到执行”完整解决方案。 

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