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什么样的辅导才是最有效的辅导?

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人力资源部作为业务伙伴(HRBP)的角色定位出现,最重要的工作之一是辅导各部门经理按照公司的管理逻辑开展工作,用公司的管理体系处理日常出现的问题。在辅导的过程中,如果不能理清人力资源部的岗位职责和角色定位,辅导反而会变成和被辅导对象展开辩论赛,双方在争论对与错,而不是真正从发现问题的角度出发解决问题;

人力资源部在辅导的时候的角色定位是什么?我个人觉得是顾问的角色,岗位职责应该是引导部门经理按照公司的管理逻辑思考,发现真正的问题,并透过运用公司的管理逻辑,形成解决问题的方案。这些实际思考、明确问题、寻找方案工作的承担主角应该是部门经理,只有方案是自己出的,实际执行时,部门的管理工作才能落地。

具体展开工作的思路,这样做也许会更好:

1、聆听部门经理的问题是什么?

2、用公司的管理逻辑问辅导对象,产生的原因是什么?

3、首先不去判断对与错,用对方的逻辑结合公司的逻辑引导出用这个原因处理导致的结果,如果结果是对的,方案就通过,如果结果是错的,引导部门经理重新思考,不要试图去说服对方,重点是引导。

辅导的角色定位是顾问,什么是顾问,就是故意问

如果这样做,人力资源部的人需要具备哪些能力呢?

1、对公司的管理逻辑理解并内化成自己管理逻辑;

2、能抓住对方的逻辑(对辅导对象的专业有着一定的了解);、

3、能用公司的管理逻辑评估对方的逻辑,并得出方案;

4、具备将方案转化成对方逻辑的能力;

5、用对方的逻辑和对方沟通;

在这个过程中,只有具备高情商(始终充满笑容,不以物喜,不以己悲,包容辅导对象的任何情绪化的言语),还要有一个始终能聚焦的能力(不要被辅导对象无关的发散思维带走,时时能聚焦到问题的焦点上),这也许就是人力资源部的人员胜任力模型


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